Der findes medarbejdere, som på papiret er næsten umulige at undvære. De er fagligt blandt de bedste, løser problemer andre ikke kan løse og leverer resultater, der gør dem synlige langt op i organisationen. Når performance bliver målt individuelt, ligger de konsekvent i toppen.
Der er bare ét problem: Alle omkring dem bliver dårligere.
De deler kun viden, når det gavner dem selv. De tager gerne æren, når noget lykkes, men finder hurtigt andre at pege på, når det går galt. De forventer særbehandling, fordi de ved, at organisationen har brug for dem, og efterhånden lærer resten af teamet at navigere omkring deres ego.
Alligevel kalder vi dem ofte high performers.
Det er en mærkelig definition af performance. Hvis dine egne resultater er fremragende, men din tilstedeværelse gør resten af holdet dårligere, er du ikke en high performer. Så er du bare individuelt meget dygtig.
Og det er ikke det samme.
All Blacks havde et mindre diplomatisk navn for problemet
New Zealands All Blacks er et af de mest kendte high-performance-miljøer i international sport, og en af de kulturregler, der er blevet forbundet stærkest med holdet, er Gilbert Enokas meget lidt corporate formulering: “No Dickheads.”
Enoka arbejdede i mange år med All Blacks’ mentale performance og beskriver selv, hvordan filosofien voksede frem sammen med holdets leadership group. Hvis adfærd dukkede op, som satte individet over holdet, var det i høj grad gruppen selv, der forventedes at reagere. Spillere kunne blive trukket til side og få at vide, at deres adfærd ikke var acceptabel, og at den skulle ændres.
Det interessante er, at “dickhead” i den sammenhæng ikke betyder et menneske med stærke meninger, en besværlig personlighed eller en person, der udfordrer autoriteter. Enoka har beskrevet problemet som mennesker, der gør alting til et spørgsmål om dem selv, sætter sig over holdet, forventer særbehandling eller mener, at reglerne bør være anderledes for dem.
Det er en vigtig forskel, for ellers kunne “No Dickheads” meget let ende som verdens mest effektive undskyldning for at skabe et hold af mennesker, der aldrig siger lederen imod.
Det er ikke pointen.
Pointen er, hvad der sker, når dit ego konsekvent bliver vigtigere end missionen.
På et højt nok niveau er talent bare adgangsbilletten
Noget af det stærkeste i All Blacks-tankegangen er efter min mening fokus på karakter. På lavere niveauer kan talent skabe enorme forskelle, men jo højere niveauet bliver, desto mere talent er der allerede i rummet. Alle er dygtige. Alle har præsteret. Alle har på et tidspunkt været blandt de bedste.
Så begynder andre egenskaber at få større betydning.
Kan du bruge dit talent til at gøre mere end dig selv bedre? Kan du hjælpe personen ved siden af, også når vedkommendes succes ikke giver dig selv mere status? Kan du acceptere en rolle, der hjælper holdet, selv hvis den giver mindre spotlight? Og kan du leve med, at de samme regler gælder for dig som for alle andre, også når du er stjernen?
Enoka har formuleret sit eget syn ret tydeligt: Talent kan bringe dig langt, men hvis du skal realisere det fuldt ud og blive virkelig stor, hænger det også sammen med, hvilken person du bliver.
Det synes jeg er en væsentlig pointe langt uden for rugby.
Virksomheder bruger enorme ressourcer på at identificere talent. Vi leder efter de dygtigste udviklere, arkitekter, sælgere, specialister og ledere. Det giver selvfølgelig mening, men måske burde vi være lige så interesserede i spørgsmålet: Hvad sker der med de andre, når den her person kommer ind i rummet?
For talent fortæller noget om, hvad personen selv kan præstere. Karakter fortæller noget om, hvad personen gør ved miljøet omkring sig.
Én person kan ødelægge mere, end vi tror
Det er fristende at betragte “bad apple”-ideen som sportspsykologi og gode historier fra omklædningsrummet, men organisationsforskningen har beskæftiget sig med præcis den mekanisme.
En større forskningsgennemgang (1) beskrev, hvordan ét negativt gruppemedlem kan påvirke resten af teamet gennem eksempelvis lavere tillid, negative følelser og defensive reaktioner. Det kan efterfølgende ramme gruppens samarbejde, kreativitet og evne til at fungere som en samlet enhed. Forskerne pegede blandt andet på tilbageholdt indsats, vedvarende negativ adfærd og brud på væsentlige sociale normer som typer af adfærd, der kan få denne effekt.
Det gør hele high-performer-diskussionen mere interessant, fordi performance ikke længere kan vurderes ved kun at kigge på den enkelte medarbejders output.
Forestil dig en specialist, der producerer 20 procent mere end alle andre, men samtidig får tre kolleger til at holde idéer tilbage, undgå samarbejde eller begynde at kigge efter et andet arbejde. Er vedkommende virkelig en high performer?
Hvis vi kun måler personens eget output, måske.
Hvis vi måler effekten på systemet omkring personen, ser regnestykket pludselig anderledes ud.
Det minder mig om IT arkitektur. En komponent kan være fremragende isoleret set og stadig gøre det samlede system dårligere. Det samme kan mennesker.
Karakter er ikke det samme som at være flink
Her synes jeg, virksomheder skal passe på med at gøre idéen tandløs.
En winning culture består ikke af mennesker, der altid er rare, behagelige og enige med hinanden. Nogle af de mest værdifulde mennesker i et stærkt team er netop dem, der tør stille det ubehagelige spørgsmål, nægter at acceptere sjusket arbejde eller fortæller den mest senior person i lokalet, at beslutningen er dårlig.
Det er ikke “dickhead-adfærd”. Det kan tværtimod være præcis den karakter, et high-performance-miljø har brug for.
Forskellen ligger i, hvorfor man gør det. Udfordrer du beslutningen, fordi teamet og resultatet skal blive bedre, eller udfordrer du for at demonstrere, at du selv er den klogeste? Holder du fast i en høj standard, fordi missionen kræver den, eller fordi du nyder at finde fejl hos andre?
Der er en verden til forskel.
Jeg har tidligere skrevet om psykologisk tryghed og om værdien af mennesker, der tør udfordre lederen. Det gælder stadig. “No Dickheads” må aldrig blive kode for “ingen besværlige mennesker”. Så har man bare skabt konformitet med et smart rugby-slogan ovenpå.
Et stærkt team skal kunne rumme friktion. Det skal bare være produktiv friktion.
Kultur viser sig i det, vi accepterer fra stjernerne
Det virkelig interessante problem opstår, når den egoistiske medarbejder samtidig er en af organisationens dygtigste.
Det er forholdsvis nemt at håndtere dårlig adfærd fra en middelmådig performer. Det kræver sjældent særligt ledelsesmæssigt mod. Den egentlige kulturtest kommer, når personen er svær at erstatte, ejer kritisk viden, har virksomhedens største kunder, skriver den bedste kode eller leverer de bedste salgstal.
Så begynder rationaliseringerne.
Vi fortæller os selv, at personen “bare er lidt speciel”, at vi må “tage det gode med det dårlige”, eller at resultaterne simpelthen er for vigtige til, at vi kan tillade os at gøre noget ved adfærden.
Problemet er, at resten af organisationen ser det.
Og de lærer noget.
Ikke det, der står i virksomhedens værdier, men det, ledelsen faktisk demonstrerer: Hvis dine resultater er gode nok, gælder reglerne ikke helt på samme måde for dig.
Det kan være en ekstremt dyr lektion at lære et team.
Enoka har netop beskrevet i sin bog – Become Unstoppable – at All Blacks ikke nødvendigvis smed mennesker ud ved første tegn på problematisk adfærd. De blev konfronteret med den og fik mulighed for at ændre den. Pointen var dermed ikke at stemple mennesker som dårlige, men at beskytte en standard for adfærd.
Det synes jeg gør filosofien langt mere interessant end selve sloganet.
“No Dickheads” handler ikke om at finde syndere.
Det handler om at beslutte, hvilken adfærd et hold ikke vil acceptere, uanset hvor talentfuld personen er.
High performance sker mellem mennesker
Det er også dér, jeg ser en interessant forbindelse til Seattle Seahawks, som jeg tidligere har skrevet om.
I Seahawks-casen var noget af det mest interessante netop idéen om connection, accountability og willingness to do something extra for the guy next to you. Performance blev ikke kun betragtet som summen af elleve individuelle præstationer, men som noget, der opstår i relationerne mellem spillerne.
All Blacks tilfører efter min mening endnu et lag til den tanke: karakteren til at komme ud af sig selv.
Det er nemt at spørge: Hvad får jeg ud af det her? Hvad betyder det for min karriere? Får jeg æren? Er det mig, der får den interessante opgave? Hvordan ser mine tal ud?
Det er ikke engang nødvendigvis egoistisk. Organisationer træner os ofte til at tænke sådan gennem individuelle mål, performance reviews, bonusser og promotions.
Men en winning culture kræver også mennesker, der kan stille et andet spørgsmål:
Hvad har holdet brug for fra mig lige nu?
Nogle gange giver de to spørgsmål det samme svar.
Andre gange gør de ikke.
Det er i de sidste situationer, karakter bliver synlig.
Den bedste på holdet bør også gøre holdet bedre
Jeg synes vi skal være mere kritiske over for den måde, vi bruger ordet high performer på. At være ekstremt dygtig og levere stærke individuelle resultater er værdifuldt, men hvis ambitionen er at skabe high-performance teams, bør vi også interessere os for, hvilken effekt en person har på de mennesker, vedkommende arbejder sammen med.
Deler personen sin viden? Gør vedkommende kollegerne mere modige eller mere forsigtige? Tager personen ansvar, også når der ikke følger prestige med? Hjælper vedkommende teamet gennem svære situationer? Og bliver resten af holdet bedre eller dårligere af, at personen er der?
Det sidste spørgsmål kan være ubehageligt, især når vi taler om en organisationens mest synlige stjerner. Men måske er det netop derfor, det er værd at stille.
For nogle gange opdager man, at den medarbejder, man har kaldt organisationens bedste, koster teamet mere, end personen tilfører. Andre gange opdager man det modsatte: en person, som måske aldrig topper den individuelle resultatliste, men som konsekvent får fem andre mennesker til at præstere bedre.
Den sidste medarbejder synes jeg, vi bør blive langt bedre til at få øje på.
Talent er ikke nok
Jeg tror ikke, virksomheder skal begynde at gå rundt og kalde medarbejdere dickheads. Det ville ironisk nok være en temmelig effektiv måde selv at kvalificere sig til betegnelsen.
Men princippet bag All Blacks’ formulering er stærkt, netop fordi det udfordrer vores lidt for simple forestilling om performance. Et stærkt hold har ikke bare brug for dygtige mennesker. Det har brug for dygtige mennesker, der forstår, at deres talent skal bruges til noget større end dem selv.
Det betyder ikke, at ego, ambition eller konkurrenceinstinkt skal fjernes. Eliteperformance kræver mennesker, der vil noget og gerne vil være blandt de bedste. Men egoet skal arbejde for missionen og holdet — ikke omvendt.
Hvis dit talent gør dig selv bedre, er det værdifuldt. Hvis dit talent også gør menneskene omkring dig bedre, begynder det at ligne high performance.
Og hvis dit talent konsekvent gør holdet dårligere, synes jeg, vi skal holde op med at kalde dig en high performer.