Teknologi har været mit fag i mere end 20 år. Mennesker, arkitektur og retning er blevet en stadig større del af min interesse.
Jeg hedder Jan Skinnerup og arbejder med IT-arkitektur, teknologi, strategi og ledelse. Min baggrund ligger dybt i teknikken, med mere end 20 års erfaring fra IT-infrastruktur, Microsoft-platforme, cloud og arkitektur.
Det betyder, at jeg stadig har stor respekt for det tekniske håndværk.
Men jo længere jeg har arbejdet med teknologi, desto mere tydeligt er det også blevet for mig, at de vigtigste problemer sjældent kan løses med teknologi alene.
For bag næsten enhver teknisk beslutning ligger der også en prioritering, en risiko, en økonomisk betragtning, en organisatorisk konsekvens eller et spørgsmål om mennesker.
Det er dér, jeg i stigende grad finder de mest interessante problemstillinger.
Fra teknologi til arkitektur
Da jeg begyndte at arbejde med IT, var fokus naturligt meget teknisk. Systemerne skulle fungere. Netværket skulle være stabilt. Serverne skulle køre, og problemer skulle løses.
Med tiden ændrer perspektivet sig.
Man begynder ikke kun at spørge, om en løsning virker, men også hvad den betyder for resten af organisationen.
Hvilke afhængigheder skaber vi?
Hvor meget kompleksitet introducerer vi?
Hvilke muligheder efterlader beslutningen os om fem år?
Hvor meget teknisk gæld accepterer vi?
Og hvor svært gør vi livet for dem, der skal overtage løsningen bagefter?
Det er den type spørgsmål, der trak mig mod arkitektur.
For mig handler arkitektur ikke om at tegne flotte diagrammer. Det handler om at skabe sammenhæng mellem teknologi, behov, risiko og retning.
En teknisk løsning kan være fuldstændig korrekt og stadig være den forkerte beslutning.
Teknologi er blevet et ledelsesspørgsmål
I dag er teknologi ikke længere en isoleret støttefunktion.
Den påvirker produktivitet, sikkerhed, kundeoplevelse, automatisering, innovation, risikoprofil og i mange virksomheder selve produktet.
Derfor interesserer jeg mig også mere og mere for det sted, hvor teknologi møder ledelse og strategi.
Hvordan skaber vi tekniske organisationer, hvor dygtige specialister får ansvar uden at blive overladt til sig selv?
Hvordan undgår vi, at ledere selv bliver flaskehalse?
Hvordan skaber vi en kultur, hvor mennesker både kan udfordre hinanden og holde fast i høje standarder?
Hvordan sikrer vi, at teknologien ikke bare implementerer forretningens strategi, men faktisk er med til at forme den?
Og hvordan træffer vi teknologiske beslutninger, der både fungerer i dag og giver os handlefrihed i morgen?
Det er den type spørgsmål, jeg skriver om på Prokumo.
Jeg tror ikke på ledelse som kontrol
En stor del af min interesse for ledelse handler om ansvar, tillid og udvikling.
Jeg tror ikke, stærke teams bliver skabt ved, at lederen sidder på alle beslutningerne.
Tværtimod mener jeg, at en vigtig del af ledelse er at gøre mennesker bedre i stand til selv at træffe gode beslutninger.
Det kræver selvfølgelig tydelig retning og høje standarder.
Tillid betyder ikke fravær af krav.
Psykologisk tryghed betyder ikke, at alle skal være enige.
Og empowerment betyder ikke, at lederen bare træder tilbage og håber på det bedste.
For mig handler god ledelse om at skabe rammer, hvor dygtige mennesker kan tage ansvar, udfordre hinanden og udvikle sig uden konstant at skulle have chefens godkendelse.
Hvis et team kun fungerer, når lederen er til stede, har organisationen efter min mening et problem.
Et andet laboratorium for ledelse
Meget af min praktiske interesse for udvikling og ledelse kommer også fra en verden langt fra datacentre og cloud-platforme.
Jeg har gennem mange år dyrket og undervist i karate.
En dojo er et interessant sted at studere ledelse, fordi udvikling bliver meget konkret. En instruktør kan forklare, korrigere og skabe rammerne, men på et tidspunkt skal eleven selv kunne se problemet, træffe beslutningen og handle.
Man kan ikke kommandere et menneske til at blive dygtigt.
Det kræver ansvar, feedback, disciplin, tillid og viljen til gradvist at stå mere på egne ben.
Det er overraskende, hvor mange af de mekanismer der også findes i stærke tekniske teams.
Derfor dukker dojoen nogle gange op i mine artikler. Ikke fordi IT-afdelinger skal drives som karateklubber, men fordi ledelse ofte bliver lettere at forstå, når man ser de samme principper udfolde sig i forskellige miljøer.
Astrofysik, Mars og komplekse systemer
Min vej ind i teknologien begyndte heller ikke helt traditionelt.
Jeg er uddannet astrofysiker fra Aarhus Universitet med speciale i Mars.
Jeg arbejder ikke længere professionelt med planetvidenskab, men den naturvidenskabelige baggrund har sandsynligvis sat sig mere fast i min måde at tænke på, end jeg selv lægger mærke til.
Jeg kan godt lide komplekse systemer.
Jeg kan godt lide at forstå sammenhænge.
Og jeg har en ret grundlæggende trang til at spørge:
Hvorfor fungerer det sådan?
Det spørgsmål er nyttigt, uanset om man forsøger at forstå en planet, en IT-arkitektur eller en organisation.
Derfor findes Prokumo
Prokumo begyndte med et meget teknisk fokus. Jeg skrev om Azure, infrastruktur, netværk og konkrete tekniske problemstillinger. De artikler findes stadig, og det synes jeg faktisk er vigtigt, fordi de fortæller noget om fundamentet.
Men perspektivet er blevet større.
I dag skriver jeg primært om det område, hvor teknologi, arkitektur, strategi og ledelse mødes.
Nogle artikler handler stadig meget direkte om teknologi mens andre handler om kultur, tillid, teknisk gæld, high performance teams eller ledelse af specialister.
Fælles for dem er interessen for de beslutninger, der afgør, om teknologi og mennesker faktisk kommer til at fungere sammen.
Det er også derfor, Prokumo i dag bedst kan beskrives med fire ord:
Technology · Architecture · Strategy · Leadership
Det jeg tager med mig
Jeg kommer fra teknikken, og det kommer jeg forhåbentlig aldrig helt væk fra.
Jeg mener, teknisk troværdighed betyder noget, når man skal træffe beslutninger om teknologi.
Men jeg tror også, at den største værdi sjældent ligger i at være den person, der selv kan løse flest tekniske problemer.
Den ligger i at forstå systemet omkring dem og at kunne forbinde teknologi med forretning.
At skabe retning i kompleksitet.
At udvikle mennesker og bygge organisationer, hvor gode beslutninger ikke afhænger af én enkelt person.
Det er det perspektiv, jeg forsøger at bringe til Prokumo.
