Jeg har brugt mange år i en dojo. Faktisk flere år end jeg har arbejdet med IT. Men jo længere tid jeg arbejder med IT, organisationer og mennesker, desto mere går det op for mig, at en overraskende stor del af det, jeg har lært om ledelse, ikke kommer fra bøger om management.
Det kommer fra karate.
En dojo og en IT-organisation er naturligvis ikke det samme. Men mennesker er mennesker, og nogle af de grundlæggende mekanismer omkring motivation, ansvar, udvikling, feedback, tillid og ledelse ændrer sig forbavsende lidt, bare fordi vi skifter gi’en ud med en skjorte og dojoen med et mødelokale.
En af de vigtigste ting, karate har lært mig, er denne:
Du kan ikke kommandere mennesker til at udvikle sig.
Man kan stille krav
Karate er ikke nødvendigvis et sted, hvor alting bliver pakket ind. Som instruktør stiller man krav. Teknikken skal udføres ordentligt, koncentrationen skal være der, og man forventes at møde op og træne. Man bliver korrigeret, og nogle gange bliver man bedt om at lave den samme teknik igen og igen. Og igen.
Det er en del af træningen.
Men der er en grænse for, hvor langt man kan bringe et andet menneske ved bare at fortælle vedkommende, hvad han eller hun skal gøre. På et tidspunkt skal eleven selv tage over. Eleven skal begynde at mærke forskellen på en god og en dårlig teknik, forstå principperne bag bevægelsen, se sine egne fejl, eksperimentere, stille spørgsmål og korrigere sig selv.
Kort sagt skal eleven langsomt begynde at tage ejerskab over sin egen udvikling.
Det kan instruktøren hjælpe med. Instruktøren kan skabe rammerne, stille krav, korrigere og udfordre. Men instruktøren kan ikke gøre udviklingen for eleven.
Det samme problem findes i virksomheder
Det er her, jeg synes, parallellen til moderne ledelse bliver interessant. Virksomheder taler meget om ansvar. Vi vil gerne have selvstændige og proaktive medarbejdere, empowered teams, ejerskab, innovation og alle de andre fancy buzzwords, som efterhånden står spredt ud over enhver virksomheds hjemmeside.
Samtidig kombinerer mange organisationer disse ambitioner med et ledelsessystem, der i praksis siger:
Du må gerne tage ansvar, så længe du spørger om lov først.
Beslutninger skal godkendes, status skal rapporteres, og der skal forklares stolpe op og stolpe ned, hvis der er afvigelser. Og så skal alt naturligvis dokumenteres – helst i tre eksemplarer.
Hvis noget går galt, bliver den naturlige reaktion ofte endnu mere kontrol. Så skal vi have endnu en proces, flere kontrolpunkter og fire nye statusrapporter efterfulgt af møder om de selvsamme rapporter.
Det er en mærkelig måde at skabe selvstændige mennesker på.
Kontrol kan skabe lydighed
Kontrol virker. Det er vigtigt at sige.
Hvis jeg kontrollerer mennesker tilstrækkeligt meget, kan jeg sandsynligvis få dem til at gøre det, jeg ønsker. Jeg kan kontrollere processer, dokumentation, beslutninger, deadlines og leverancer, og jeg kan følge op på, om instruktionerne bliver efterlevet.
Men kontrol har en væsentlig begrænsning: Den er rigtig god til at skabe lydighed. Den er langt mindre egnet til at skabe ejerskab.
Når mennesker lærer, at alle væsentlige beslutninger alligevel bliver taget højere oppe i organisationen, lærer de nemlig også noget andet. De lærer at vente, spørge først og sikre sig, inden de gør noget. Efterhånden lærer de måske ligefrem, at det sikreste altid er at lade en anden tage beslutningen.
Det kan være fuldstændig rationel adfærd i en organisation, hvor fejl straffes hårdere end passivitet. Men det er næppe den organisation, de fleste ledere siger, at de ønsker.
Og så bliver det en smule paradoksalt, hvis den samme ledelse bagefter undrer sig over, hvorfor medarbejderne ikke tager mere initiativ.
Den gode elev spørger ikke altid instruktøren
I en dojo er det et tegn på udvikling, når eleven gradvist får mindre brug for instruktøren. Ikke fordi instruktøren bliver irrelevant, men fordi elevens forståelse vokser.
Den helt nye elev har brug for meget konkrete instruktioner: Placér foden her. Drej hoften sådan. Hold hænderne sådan. Flyt vægten. Prøv igen.
Den mere erfarne udøver har brug for noget andet. Måske en observation, et princip, et spørgsmål eller en lille korrektion. På et tidspunkt kan instruktøren måske nøjes med at spørge: “Hvad skete der dér?” – og så ved eleven allerede selv, hvad der gik galt.
Det er her, det bliver interessant.
For hvis en elev efter ti års træning stadig skal have detaljerede instruktioner til hver eneste bevægelse, så er der et eller andet, der er gået galt undervejs.
Hvorfor accepterer vi så nogle gange præcis den situation på arbejdspladser?
Ledelse bør skabe mindre afhængighed
Jeg tror, at en af lederens vigtigste opgaver er gradvist at gøre organisationen mindre afhængig af lederen.
Det lyder næsten paradoksalt, fordi mange forbinder den stærke leder med personen, der har svarene. Den, alle går til. Den, der træffer beslutningen, når ingen andre tør. Den, der kan løse problemet, når situationen bliver vanskelig.
Og selvfølgelig skal en leder kunne træde til, når det er nødvendigt.
Men hvis alle vigtige beslutninger kræver lederens involvering, har man efter min mening ikke skabt stærk ledelse. Man har skabt en flaskehals.
En organisation med dygtige mennesker bør kunne fungere, selv når chefen holder ferie. Den bør kunne træffe gode beslutninger uden konstant supervision og håndtere problemer lokalt. Medarbejderne bør kunne udfordre dårlige beslutninger – også når de kommer oppefra – og de bør kende organisationens retning godt nok til at navigere uden at få udleveret et detaljeret kort over hver eneste bevægelse.
Det betyder ikke, at ledelsen bliver mindre vigtig. Tværtimod betyder det, at lederens opgave ændrer sig fra at kontrollere alle beslutninger til at skabe de rammer, hvor andre kan træffe dem.
Tillidsbaseret ledelse i IT kræver mindre kontrol – ikke mindre ledelse
Autonomi er selvfølgelig heller ikke bare et spørgsmål om, at lederen skal blande sig udenom. Det ville være den dovne udgave af ledelse.
I dojoen sender vi heller ikke en nybegynder ind på gulvet og siger: “Du har fuld autonomi. Find selv ud af det.”
Udvikling kræver rammer, feedback, forventninger, træning og ikke mindst retning. Det samme gælder et team. Hvis medarbejdere skal kunne træffe gode beslutninger selvstændigt, skal de kende organisationens mål, de vigtigste prioriteringer, deres mandat, de relevante rammer og konsekvenserne af forskellige valg.
Og måske vigtigst af alt skal de vide, at en beslutning ikke automatisk bliver betragtet som dårlig, blot fordi lederen selv ville have valgt anderledes.
Det sidste er svært. For mange ledere ønsker autonomi i teorien, men bliver pludselig meget mindre begejstrede for konceptet, så snart medarbejderne rent faktisk begynder at bruge den.
Hvis friheden kun gælder, når medarbejderen træffer præcis den beslutning, lederen selv ville have truffet, så er det ikke meget frihed, der er tilbage.
Ledelse af IT-specialister kræver en anden tilgang
Tillidsbaseret ledelse i IT bliver særlig interessant, fordi lederen ofte står med specialister, som ved langt mere om deres eget fagområde end lederen selv.
Det bør være hele pointen.
Hvis CTO’en altid er den person i lokalet, der ved mest om alle tekniske områder, har virksomheden sandsynligvis enten ansat den forkerte CTO eller de forkerte specialister.
En moderne IT-leders opgave kan derfor ikke primært være at fortælle specialisterne præcis, hvordan de skal udføre deres arbejde. Opgaven er snarere at skabe de rammer, hvor dygtige mennesker kan bruge deres faglighed til at træffe gode beslutninger.
Det betyder blandt andet at sætte retning og skabe kontekst, fjerne forhindringer og udfordre antagelser samt stille krav og gribe ind, når det er nødvendigt.
Men ikke at stå med hænderne på alles rat hele tiden.
Det kræver naturligvis tillid til de mennesker, man har ansat. Men hvis man ikke har tillid til, at ens specialister kan træffe faglige beslutninger inden for tydelige rammer, har man måske et andet problem, som mere kontrol ikke kommer til at løse.
Målet er ikke lydighed
Der findes en bestemt type elev, som er fantastisk nem at undervise. Vedkommende gør præcis, hvad instruktøren siger. Hver gang.
Men hvis målet med undervisningen kun er at skabe mennesker, der er gode til at følge instruktioner, har vi sat ambitionsniveauet alt for lavt.
Den virkelig interessante udvikling sker, når eleven begynder at forstå. Når vedkommende tager ansvar og selv opdager en fejl, før instruktøren siger noget. Når den tidligere begynder pludselig står og hjælper den næste begynder. Og når eleven en dag selv kan stå foran andre og undervise.
Jeg synes, det samme bør være ambitionen med ledelse.
En leders opgave er ikke at skabe mennesker, der gør, hvad lederen siger. Det er at udvikle mennesker, der kan træffe gode beslutninger, når lederen ikke er der.
Hvis vi mener alvorligt, at vi ønsker ansvar, initiativ og selvstændighed i vores organisationer, bliver vi også nødt til at acceptere konsekvensen: Vi skal give mennesker reel mulighed for at tage ansvar.
Også når de nogle gange vælger anderledes, end vi selv ville have gjort.
Det kan være svært, fordi ansvar uden mulighed for at vælge selv i virkeligheden ikke er ansvar. Det er bare instruktion med et pænere navn.
Men ingen har nogensinde fået sort bælte ved bare at stå og vente på den næste instruktion.