Der findes en fejl, vi begår igen og igen i IT. Vi finder den dygtigste specialist i teamet. Den person, der ved mest, som kollegerne spørger, når problemerne bliver vanskelige, og som gennem årene har opbygget en faglig autoritet, de fleste respekterer.
Og så tænker vi:
Det må være vores næste leder.
Jeg har set præcis den samme mekanisme i karate. For den bedste karateudøver i dojoen er ikke nødvendigvis den bedste instruktør. Faktisk er det to ret forskellige discipliner.
Og det samme gælder specialistarbejde og ledelse.
At være dygtig er ikke det samme som at kunne udvikle andre
Forestil dig en virkelig dygtig karateudøver. Teknikken sidder perfekt, timingen er god, og bevægelserne er hurtige og præcise. Vedkommende har trænet i mange år og har opbygget en forståelse, som en nybegynder slet ikke er i nærheden af.
Det er imponerende.
Men stil den samme person foran 20 begyndere og bed vedkommende undervise, og pludselig kræves der nogle helt andre kompetencer. Kan personen forklare en kompleks bevægelse på en enkel måde og se, hvorfor en elev ikke forstår instruktionen? Kan vedkommende forklare det samme på tre forskellige måder, motivere den elev, der kæmper med teknikken, og give feedback uden samtidig at tage lysten fra eleven?
Kan personen styre en gruppe, hvor nogle lærer hurtigt, andre langsomt, og nogle tilsyneladende er mere interesserede i at tale med sidemanden end i at høre efter?
Og måske vigtigst: Kan instruktøren acceptere, at undervisningen ikke handler om at demonstrere, hvor dygtig instruktøren selv er?
Det er noget helt andet end selv at være god til karate.
Alligevel gør vi det konstant i IT
I IT-afdelingen ser jeg ofte præcis den samme logik. En virksomhed har en dygtig udvikler, arkitekt, sikkerhedsspecialist eller driftsmand, som med tiden bliver den naturlige faglige reference. Så opstår der en ledig lederstilling, og næste skridt virker nærmest selvindlysende:
“Du er jo vores dygtigste specialist. Du skal være leder.”
Måske.
Men hvorfor?
At være dygtig til teknologi dokumenterer først og fremmest én ting: At man er dygtig til teknologi. Det fortæller ikke nødvendigvis ret meget om evnen til at udvikle mennesker, håndtere konflikter, sætte retning, prioritere mellem modsatrettede interesser eller kommunikere med forretningen.
Det fortæller heller ikke automatisk noget om evnen til at skabe psykologisk tryghed, give brugbar feedback, delegere ansvar, træffe beslutninger med ufuldstændig information eller acceptere, at andre mennesker ved mere end en selv.
Det er ledelseskompetencer.
De kan selvfølgelig sagtens findes hos den samme person. Mange fremragende ledere har en stærk specialistbaggrund, og det kan være en kæmpe fordel. Men ledelseskompetencerne følger ikke automatisk med, bare fordi man er teknisk stærk.
Ledelse af IT-specialister kræver noget særligt
Ledelse af IT-specialister har efter min mening en særlig udfordring: De mennesker, man leder, ved ofte mere om deres konkrete fagområde end lederen selv.
Det er ikke en fejl i organisationen. Det er hele pointen.
En leder af et moderne IT-team kan have specialister inden for cloud, netværk, sikkerhed, data, integration, softwareudvikling, enterprise architecture og en stribe andre områder. Det er ganske enkelt urealistisk, at lederen samtidig skal være den største ekspert inden for dem alle.
Forsøger lederen alligevel at opføre sig som den største ekspert, opstår der hurtigt problemer. Faglig ledelse bliver let til detailstyring, og diskussioner bliver til konkurrencer om, hvem der ved mest. Specialisterne holder måske efterhånden op med at udfordre lederen, og hele organisationen risikerer dermed at blive begrænset af én persons tekniske forståelse.
Det er ikke ledelse. Det er bare en meget dyr single point of failure.
Den tidligere specialist skal lære at give slip
Der er også en mere menneskelig side af problemet. Hvis man gennem mange år har fået anerkendelse for at være fagligt dygtig, kan det være svært pludselig at stoppe med at være den person, der løser problemerne.
Det føles godt at være den, der har svaret. Det er konkret og synligt, og det giver en meget umiddelbar følelse af værdi.
Ledelse er anderledes, fordi succes ofte kommer gennem andre mennesker. Man løser måske ikke selv problemet, men skaber i stedet rammerne for, at en anden kan løse det. Man leverer ikke nødvendigvis svaret, men stiller måske det spørgsmål, der får teamet til selv at finde løsningen.
Det kræver en anden form for tilfredsstillelse, og for den tidligere specialist kan det næsten føles som at blive mindre vigtig.
Men i virkeligheden bør det være det modsatte.
Den faglige specialist skaber værdi gennem sin egen kunnen. Lederen skal i langt højere grad skabe værdi ved at gøre andres kunnen mulig.
Det er et ret markant skifte i professionel identitet.
En god instruktør behøver ikke være bedst på gulvet
Det er noget, jeg synes karate illustrerer ret godt. En god instruktør behøver ikke længere være den hurtigste i dojoen. Vedkommende behøver heller ikke kunne sparke højest eller vinde over alle andre.
Instruktørens værdi ligger et andet sted: I evnen til at se og forstå, forklare, korrigere og motivere. I evnen til at skabe et miljø, hvor andre mennesker bliver bedre.
Det er et stort skifte fra:
“Se hvad jeg kan.”
til:
“Se hvad de kan.”
Det samme skifte skal en leder kunne foretage.
Hvis man stadig måler sin egen succes på, hvor mange problemer man personligt løser, hvor mange tekniske diskussioner man vinder, eller hvor ofte teamet har brug for ens ekspertise, så er man måske stadig specialist i hovedet, selv om der står leder på visitkortet.
Problemet bliver værre, når specialistkarrieren stopper
Virksomheder har selvfølgelig også selv en stor del af ansvaret. Mange steder findes der stadig kun én rigtig vej op gennem organisationen.
Vil du have mere ansvar, mere indflydelse, mere status og mere løn?
Så skal du være leder.
Det sender et ret mærkeligt signal til specialister.
For hvad gør man med den fantastiske arkitekt, som elsker arkitektur, er uvurderlig for virksomheden og absolut ikke har lyst til personaleledelse? Hvis næste naturlige karrieretrin hedder “Head of Architecture”, bliver personen måske leder alligevel. Ikke fordi vedkommende drømmer om at udvikle mennesker, håndtere personaleproblemer og bruge en stor del af arbejdsdagen på ledelse, men fordi det er den eneste vej frem.
Så har virksomheden måske opnået to ting på én gang:
Den har mistet en fremragende specialist og fået en middelmådig leder.
Det er ikke ligefrem genial talent management.
Specialister bør kunne få indflydelse uden personaleansvar
Jeg tror derfor, at stærke IT-organisationer har brug for reelle specialistkarrierer. Det skal være muligt at blive Principal Engineer, Distinguished Architect, Lead Security Specialist, Chief Architect eller hvad der nu passer til organisationen.
Dertil bør følge høj løn, stor indflydelse, strategisk betydning og respekt.
Uden nødvendigvis at have personaleansvar.
Ledelse bør ikke være en belønning for at være dygtig. Det bør være en disciplin, man vælger, fordi man faktisk ønsker at arbejde med mennesker, retning og organisation. På præcis samme måde bør specialistvejen være en legitim karriere i sig selv, hvor man kan blive ved med at udvikle sig og få større betydning uden på et tidspunkt at blive tvunget over i personaleledelse.
Ellers ender vi med at behandle ledelse som den øverste hylde i specialistkarrieren.
Og det er efter min mening en grundlæggende misforståelse.
Teknisk forståelse betyder stadig noget
Det betyder selvfølgelig ikke, at IT-ledere ikke behøver forstå teknologi. Tværtimod.
Jeg tror personligt, at teknisk forståelse er en enorm fordel i IT-ledelse. Det giver troværdighed og gør det lettere at stille de rigtige spørgsmål, forstå konsekvenserne af beslutninger og ikke mindst skelne mellem reel kompleksitet og teknisk tågesnak.
Men der er forskel på at forstå teknologien og at skulle være bedst til den.
En CTO skal ikke nødvendigvis kunne konfigurere løsningen bedre end cloud-specialisten, og en IT-chef skal ikke nødvendigvis være bedre til firewall-design end sikkerhedsarkitekten. Hvis de kan, er det selvfølgelig fint.
Men det er ikke det, de primært bliver betalt for.
Hvis lederen bruger sin tid på at konkurrere med specialisterne om, hvem der kan mest, er der også en reel risiko for, at vedkommende bruger sin energi på den forkerte opgave.
Teknisk forståelse skal gøre lederen bedre i stand til at lede teknologien og menneskene omkring den. Den skal ikke nødvendigvis bruges til at bevise, at lederen stadig kan være den bedste specialist i lokalet.
Lederens opgave er at gøre specialisterne bedre
En god leder af IT-specialister skal efter min mening kunne skabe et miljø, hvor dygtige mennesker kan blive endnu dygtigere. Det kræver, at lederen kan sætte en tydelig retning uden at diktere alle løsninger og skabe klare rammer uden at kvæle fagligheden.
Man skal kunne stille krav uden at gøre kontrol til et mål i sig selv og udfordre specialister uden samtidig at forsøge at vinde enhver faglig diskussion.
Og så skal man kunne skabe en kultur, hvor lederen uden problemer kan sige:
“Jeg ved det ikke. Hvad mener du?”
Det lyder banalt, men det kræver faktisk en del selvtillid. Især hvis man tidligere har bygget en stor del af sin professionelle identitet på at være personen med svaret.
Jeg synes til gengæld, det er et langt større tegn på faglig og ledelsesmæssig sikkerhed at vide, hvornår man skal lytte, end hele tiden at føle behov for at demonstrere, at man selv ved mest.
Den bedste leder er ikke nødvendigvis den klogeste i rummet
Jeg tror, nogle ledere føler, at de mister autoritet, hvis en medarbejder ved mere end dem.
Jeg ser næsten det modsatte.
Hvis jeg som leder har samlet et team af mennesker, der alle sammen ved mere end mig om deres respektive fagområder, så lyder det umiddelbart som om, jeg har gjort mit arbejde ret godt.
Jeg vil langt hellere stå med fem eksperter, som er dygtigere end mig inden for deres områder, end fem mennesker, der hele tiden venter på, at jeg fortæller dem, hvad de skal gøre.
Den gode leder behøver derfor ikke være den klogeste person i rummet. Men lederen bør kunne få de klogeste mennesker i rummet til at arbejde godt sammen.
Det er en helt anden kompetence.
Og i en moderne IT-organisation er den efter min mening langt mere værdifuld.
Måske skal vi stille et andet spørgsmål
Næste gang en organisation skal vælge en ny leder blandt sine specialister, kunne det derfor være interessant at stoppe op.
I stedet for kun at spørge:
“Hvem er vores dygtigste specialist?”
kunne man måske spørge:
“Hvem gør andre mennesker bedre?”
Hvem deler sin viden og får andre med? Hvem kan forklare komplekse ting enkelt? Hvem tager ansvar uden nødvendigvis selv at skulle have æren? Hvem kan håndtere uenighed og stadig bevare relationerne? Hvem tør træffe beslutninger, også når informationen ikke er perfekt?
Og måske vigtigst: Hvem har faktisk lyst til at bruge en stor del af sin arbejdsdag på mennesker frem for teknologi?
Den person er ikke nødvendigvis den dygtigste specialist i teamet.
Men vedkommende kunne meget vel være den bedste leder.
I dojoen giver vi heller ikke automatisk den bedste kæmper ansvaret for at undervise alle andre. Vi ved godt, at det kræver noget andet.
Måske burde vi huske det lidt oftere i IT.
Den bedste specialist bliver ikke automatisk den bedste leder. Og den bedste leder behøver ikke være den bedste specialist.
Det afgørende er ikke, om lederen kan være bedre end teamet.
Det er, om lederen kan gøre teamet bedre.