I karate er hierarkiet ret tydeligt. Vi går rundt med vores grad bundet om livet, så man kan bogstaveligt talt se, hvem der har trænet længst. Hvidt, gult, grønt, brunt og sort bælte fortæller noget om den enkeltes erfaring og niveau, og står der en instruktør foran gruppen, er der som regel heller ikke meget tvivl om, hvem der bestemmer træningen.
På den måde er en dojo måske mere hierarkisk end de fleste moderne arbejdspladser.
Men der er én interessant detalje:
Bæltet kan fortælle mig, hvilken grad du har. Det kan ikke fortælle mig, om jeg respekterer dig.
Den del skal du selv gøre dig fortjent til.
Og præcis det samme gælder efter min mening ledelse.
Titlen giver dig en position
Hvis en virksomhed udnævner dig til leder, får du formel autoritet. Uanset om der står Team Lead, Head of IT, CIO eller CTO på dit visitkort, så har organisationen givet dig retten til at træffe bestemte beslutninger. Du kan prioritere og fordele opgaver, evaluere medarbejdere og i sidste ende måske også ansætte og afskedige.
Det er reel magt.
Men det er vigtigt ikke at forveksle den magt med lederskab eller troværdig ledelse. Organisationen kan give dig en titel, et kontor og en bestemt placering i organisationsdiagrammet, men den kan ikke give dig medarbejdernes tillid. Den kan heller ikke udstede respekt sammen med ansættelseskontrakten.
Det skal optjenes.
I dojoen opdager man forskellen ret hurtigt
Jeg har trænet med karateudøvere med meget høje grader, som jeg havde stor respekt for. Ikke bare på grund af deres tekniske kunnen, men især på grund af den måde, de behandlede andre mennesker på.
De havde ikke behov for at fortælle alle, hvor dygtige de var. Det kunne man se. De behøvede heller ikke kræve respekt. De fik den gennem deres adfærd.
De kunne korrigere en elev uden at ydmyge vedkommende og være tydelige uden at blive arrogante. De kunne stille høje krav uden at gøre træningen til et ego-projekt, og nok så vigtigt behandlede de også den hvide bælte-elev ordentligt, selv om forskellen i erfaring var enorm.
Jeg har naturligvis også mødt det modsatte. Mennesker, hvor graden fyldte mere end adfærden, og hvor hierarkiet blev brugt som argument. Hvor autoritet blev forvekslet med retten til altid at have ret.
Det interessante er, at man meget hurtigt lærer forskellen.
Man kan sagtens følge en instruktørs instruktioner, fordi vedkommende har ansvaret. Men det betyder ikke nødvendigvis, at man har lyst til at følge personen.
Der er en væsentlig forskel på de to ting.
Man kan godt få mennesker til at adlyde uden at få dem med
Det samme ser vi på arbejdspladser.
En leder kan sagtens få medarbejdere til at udføre en opgave, fordi organisationen har givet lederen magten til at prioritere arbejdet. Hvis chefen siger: “Det her skal være færdigt fredag!”, så bliver der sandsynligvis arbejdet på at få det færdigt fredag.
Men medarbejderen kan gøre det af mindst to meget forskellige årsager.
Den ene er: “Det giver mening. Jeg forstår retningen, og jeg stoler på beslutningen.”
Den anden er: “Chefen har sagt det, så jeg må hellere gøre det.”
Set fra et Excel-ark kan resultatet måske ligne hinanden. Opgaven bliver løst, og deadline bliver forhåbentlig overholdt.
Organisatorisk er forskellen bare enorm.
I den ene situation har man følgeskab. I den anden har man compliance.
Compliance kan selvfølgelig være nødvendigt. Der findes regler, beslutninger og situationer, hvor medarbejdere skal følge en given retning, også selv om de personligt ville have valgt noget andet.
Men som generelt ledelsesideal er compliance efter min mening et temmelig lavt ambitionsniveau.
Respekt kommer ikke fra organisationsdiagrammet
Det kan være fristende at tro, at respekt følger med positionen, særligt hvis man sidder højt nok i organisationen. Men medarbejdere observerer deres ledere langt mere, end nogle ledere måske selv er klar over.
De lægger mærke til, hvordan lederen reagerer, når noget går galt. Tager vedkommende ansvar, eller bliver der hurtigt fundet nogen længere nede i organisationen, som kan få skylden?
De ser, hvordan lederen opfører sig under pres. Om de flotte værdier stadig gælder, når deadline nærmer sig, eller om de pludselig bliver suspenderet, fordi situationen er blevet besværlig.
De ser også, om lederen faktisk lytter til eksperterne, eller om feedback kun er velkommen, når den understøtter den beslutning, der allerede er taget. De bemærker, om lederen holder det, vedkommende lover, og om reglerne også gælder for chefen selv.
Og måske vigtigst af alt lægger mennesker mærke til, hvordan andre bliver behandlet, når lederen ikke har brug for noget fra dem.
Det er dér, troværdighed bliver opbygget. Én lille handling ad gangen.
Og det er også sådan, den bliver ødelagt.
Tillid tager tid. Mistillid kan skabes på fem minutter
Man kan bruge måneder eller år på at opbygge tillid i et team og ødelægge en betydelig del af den med én dårlig beslutning. Særligt hvis beslutningen afslører, at de værdier, organisationen taler så meget om, kun gælder, når de er bekvemme.
Det er efter min mening et område, hvor ledere let undervurderer symbolikken i deres egen adfærd.
Hvis man eksempelvis taler meget om åbenhed, ansvar, tillid, frihed eller psykologisk tryghed, så holder medarbejderne naturligvis øje med, hvad der sker den første gang nogen rent faktisk bruger den frihed.
Hvad sker der, når en medarbejder er uenig? Når en specialist siger: “Jeg synes faktisk, den beslutning er forkert.” Når nogen laver en ærlig fejl, et projekt går galt, eller der kommer dårlige nyheder op gennem organisationen?
Det er meget nemt at være leder for en kultur med tillid, når alt går godt.
Det er først, når noget bliver ubehageligt, at man finder ud af, om tilliden faktisk findes.
Autoritet er lånt. Respekt er optjent
Jeg synes, det er en nyttig måde at se lederrollen på.
Din formelle autoritet er lånt af organisationen. Hvis virksomheden i morgen fjerner din titel eller placerer dig i en anden rolle, forsvinder en stor del af den autoritet øjeblikkeligt.
Men den respekt, du har opbygget gennem årene, kan sagtens blive tilbage.
Jeg har oplevet mennesker uden nogen nævneværdig titel, som havde enorm indflydelse i en organisation. Når de talte, lyttede folk. Ikke fordi organisationsdiagrammet sagde, at de skulle, men fordi personen gennem lang tid havde bevist, at vedkommendes vurderinger var værd at lytte til.
Og jeg har set det modsatte: Ledere med imponerende titler, som medarbejderne kun gjorde det absolut nødvendige for.
De havde autoriteten, men de udøvede ikke troværdig ledelse og havde absolut intet følgeskab.
Det er efter min mening en farlig situation for en leder, fordi organisationen godt kan fortsætte med at se normal ud på overfladen. Folk møder stadig op til møderne, de svarer på mails, og opgaverne bliver stadig udført.
Men energien og initiativet forsvinder.
De gode idéer bliver ikke længere sagt højt. Den ekstra indsats bliver ikke lagt. Folk holder op med at udfordre dårlige beslutninger, fordi de har lært, at det alligevel ikke nytter.
Organisationen begynder langsomt at få præcis det, den bad om.
Og ikke mere end lige præcis det.
I IT er troværdighed særlig vigtig
IT-ledelse har endnu en dimension, fordi man ofte leder højt specialiserede mennesker. Den slags mennesker, der nemt kan gennemskue bluff.
Hvis en IT-leder forsøger at skabe autoritet ved altid at skulle være den teknisk klogeste person i lokalet, kan det derfor hurtigt blive anstrengende. Før eller siden kommer man til at sidde over for en specialist, der ved langt mere om et bestemt område end lederen selv.
Forhåbentlig.
Det er jo netop derfor, personen er ansat.
Her synes jeg, en troværdig leder skal kunne sige:
“Det ved jeg faktisk ikke nok om. Forklar mig det.”
Det reducerer efter min mening ikke autoriteten. Tværtimod skaber det langt mere troværdighed end at forsøge at skjule det åbenlyse eller bluffe sig gennem en teknisk diskussion.
Ledelse kræver ikke, at man ved alt. Det kræver blandt andet, at man ved, hvornår man skal lytte til dem, der ved mere.
Og som jeg også har skrevet om i forbindelse med ledelse af IT-specialister, bør det faktisk være et mål at have mennesker omkring sig, der er fagligt stærkere end en selv inden for deres respektive områder.
Ellers har man sandsynligvis ansat de forkerte mennesker.
Den stærke leder behøver ikke demonstrere sin styrke hele tiden
Det gælder også i dojoen.
De bedste karateudøvere, jeg har mødt, har sjældent haft behov for konstant at demonstrere, at de var de bedste. De behøvede ikke vinde alle diskussioner, dominere alle træninger eller minde folk om deres grad.
Der var en ro omkring dem, og det synes jeg faktisk er et interessant ledelsesideal.
For usikker ledelse larmer ofte.
Den skal forklare sin position, forsvare sin beslutning, markere sin autoritet og vinde diskussionen. Det bliver vigtigt at demonstrere, hvem der bestemmer.
Den trygge leder har langt lettere ved at sige: “Du har ret.”, “Jeg tog fejl.”, “Det ved du mere om end mig.” eller “God idé. Lad os gøre det på din måde.”
Det lyder måske som små sætninger, men de kræver ofte mere ledelsesmæssig styrke end:
“Jeg bestemmer.”
Respekt går begge veje
Der er også noget andet, dojoen lærer meget tydeligt: Respekt er ikke noget, der kun bevæger sig opad i hierarkiet.
En ny elev forventes naturligvis at vise respekt for instruktøren. Men en god instruktør viser også respekt for eleven. Også når eleven er forvirret, laver den samme fejl igen eller stiller et spørgsmål, instruktøren har hørt 300 gange før.
Det samme princip bør gælde i en organisation.
Hvis en leder ønsker respekt, må lederen også demonstrere respekt for medarbejdernes tid, faglighed, perspektiver og liv uden for arbejdet.
Man kan ikke opbygge en kultur omkring gensidig respekt, hvis respekt i virkeligheden betyder:
“I skal respektere mig, fordi jeg er chef.”
Det er ikke respekt.
Det er hierarki.
Og selv om hierarki kan give dig retten til at træffe beslutningen, giver det dig ikke automatisk retten til at blive betragtet som en god leder.
Titlen kan åbne døren. Adfærden afgør, om nogen følger efter
Jeg tror derfor, at noget af det første, en ny leder bør forstå, er, at titlen kun løser den nemme del.
Den fortæller organisationen, hvem der har rollen.
Det svære kommer bagefter.
For lederskab bliver demonstreret i alle de små situationer, hvor der ikke står noget i jobbeskrivelsen om, hvad man skal gøre. Når nogen fejler. Når man selv fejler. Når man bliver udfordret. Når en medarbejder ved mere. Når presset stiger, og man skal vælge mellem det nemme og det rigtige.
Det er dér, mennesker beslutter, hvilken slags leder de står overfor.
I karate kan bæltet fortælle mig din grad. På arbejdspladsen kan organisationsdiagrammet fortælle mig din titel.
Ingen af delene kan fortælle mig, om jeg har respekt for dig.
Det afgør din adfærd.
Titlen kan få mennesker til at adlyde dig. Din adfærd afgør, om de har lyst til at følge dig.
Og det er trods alt følgeskabet, der gør dig til leder.