Psykologisk tryghed er blevet et af de begreber, man efterhånden støder på overalt, når virksomheder taler om moderne ledelse og stærke teams. Det er grundlæggende positivt, for idéen bag begrebet er vigtig. Problemet opstår, når psykologisk tryghed bliver oversat til noget i retning af, at alle skal føle sig godt tilpas hele tiden, eller at konflikter helst skal undgås.
For så har vi efter min mening misforstået begrebet ret grundigt.
Et psykologisk trygt team er ikke et team, hvor alle er enige. Det er heller ikke et team, hvor man undgår svære samtaler, pakker kritik ind eller accepterer dårlig kvalitet for ikke at risikere at gøre nogen utilpasse. Tværtimod bør psykologisk tryghed gøre det lettere at være uenig, stille de dumme spørgsmål, fortælle chefen at vedkommende tager fejl, indrømme egne fejl og sige højt, når noget simpelthen ikke er godt nok.
Det er noget helt andet end hygge.
Stilhed er ikke det samme som enighed
Forestil dig et møde, hvor lederen præsenterer en ny plan. Der bliver nikket rundt om bordet, ingen stiller kritiske spørgsmål, ingen udfordrer antagelserne, og der kommer ingen reelle indvendinger. Mødet slutter ti minutter før tid, og lederen kan gå derfra med en følelse af, at alle bakker op.
Enten har vedkommende leveret den mest gennemtænkte plan i virksomhedens historie, eller også er der noget andet på spil.
Stilhed er nemlig ikke nødvendigvis et tegn på enighed. Det kan lige så godt være et tegn på, at mennesker har vurderet, at der ikke er nogen gevinst ved at sige, hvad de faktisk mener.
Medarbejdere foretager hele tiden små risikovurderinger, ofte uden at tænke bevidst over det. Er det værd at stille spørgsmålet? Skal jeg fortælle, at jeg ikke forstår beslutningen? Skal jeg nævne den risiko, jeg har opdaget? Er det en god idé at udfordre chefens antagelse?
Hvis erfaringen fortæller dem, at kritiske spørgsmål bliver mødt med irritation, at fejl huskes ved næste performance review, eller at chefen alligevel aldrig ændrer mening, bliver den rationelle strategi efterhånden enkel: Man holder mund.
Det giver fredelige møder. Det giver bare ikke nødvendigvis særlig gode beslutninger.
Psykologisk tryghed handler om retten til at tage en risiko
Psykologisk tryghed handler efter min opfattelse ikke om retten til aldrig at blive udfordret. Den handler om at kunne tage en interpersonel risiko uden at frygte, at man bliver straffet, ydmyget eller sat uden for fællesskabet.
Det kan være at indrømme, at man ikke ved noget. Det kan være at bede om hjælp eller fortælle, at man har lavet en fejl. Men det kan lige så godt være at sige, at man grundlæggende er uenig i en beslutning, som alle andre tilsyneladende bakker op om.
Det sidste synes jeg nogle gange bliver glemt.
For hvis alle frit kan indrømme fejl og stille spørgsmål, men ingen tør udfordre en dårlig beslutning fra ledelsen, har man ikke skabt særlig meget psykologisk tryghed. Man har måske bare skabt en venlig kultur.
Og det er ikke det samme.
Jeg vil hellere have et team, der udfordrer mig
Hvis jeg en dag skal lede et IT-team, håber jeg oprigtigt, at jeg kommer til at have mennesker omkring mig, som tør fortælle mig, når de mener, jeg tager fejl. Faktisk vil jeg betragte det som et problem, hvis de ikke gør det.
For selvfølgelig kommer jeg til at tage fejl. Alle ledere tager fejl. En CTO tager fejl, en arkitekt tager fejl, en sikkerhedschef tager fejl, og den person, der aldrig bliver modsagt, er ikke nødvendigvis den person, der altid har ret. Det kan lige så godt være den person, som organisationen har lært, at det ikke kan betale sig at modsige.
Det ville bekymre mig langt mere.
Hvis jeg har ansat dygtige specialister inden for cloud, sikkerhed, arkitektur, netværk, development eller data, så forventer jeg også, at de bruger deres faglighed. Det inkluderer at sige: “Jan, den løsning tror jeg er en dårlig idé.”
Det betyder ikke, at jeg nødvendigvis skal acceptere deres vurdering hver gang. Ledelse indebærer også at træffe beslutninger, som ikke alle er enige i. Men jeg vil vide, hvad de tænker, før beslutningen bliver truffet.
Alternativet er langt værre.
Den dyreste fejl er måske den, nogen så komme
Det er let at fokusere på den medarbejder, der laver en fejl, men der findes en anden type organisatorisk fejl, som efter min mening kan være langt mere interessant: den fejl, som flere mennesker kunne se var på vej, men som ingen sagde noget om.
Måske var en arkitekt skeptisk over for designet. Måske vidste udviklerne, at deadline var urealistisk. Måske kunne sikkerhedsfolkene se en risiko, eller driften kunne forudse, at løsningen ville blive et mareridt at holde kørende.
Men projektet havde momentum. Ledelsen havde besluttet sig. PowerPointen var allerede grøn.
Så ingen sagde noget.
Eller måske sagde nogen noget én gang, opdagede at beskeden ikke var populær og lod derefter emnet ligge. Tre måneder senere står organisationen med problemet og spørger: “Hvordan kunne det her ske?”
Et mere interessant spørgsmål kunne måske være: Hvem vidste, at det kunne ske – og hvorfor hørte vi ikke fra dem?
Det spørgsmål handler i høj grad om kultur.
Uenighed er ikke illoyalitet
Nogle organisationer er enormt gode til at tale om åbenhed, men knap så begejstrede, når åbenheden faktisk bliver brugt til at udfordre noget, ledelsen allerede har besluttet. Så bliver den kritiske medarbejder hurtigt beskrevet som negativ, ukonstruktiv, svær at samarbejde med eller måske ikke rigtig som en team player.
Det kan selvfølgelig være korrekt. Der findes mennesker, der kritiserer alt og bidrager med meget lidt andet. Men kritik er ikke automatisk negativitet, og uenighed er heller ikke illoyalitet.
Faktisk vil jeg hævde, at det nogle gange er præcis det modsatte.
Den medarbejder, der siger: “Jeg tror, vi er ved at træffe en alvorligt dårlig beslutning”, kan sagtens være langt mere loyal over for virksomhedens mål end den person, der bare nikker under mødet og bagefter fortæller kollegerne ved kaffemaskinen, hvorfor planen aldrig kommer til at virke.
Jeg ved i hvert fald godt, hvilken af de to jeg helst ville have på mit team.
Psykologisk tryghed fjerner ikke kravene
Der findes også en anden misforståelse, som jeg synes er vigtig at få aflivet: Psykologisk tryghed betyder ikke, at man slipper for accountability eller høje krav.
Hvis en medarbejder gentagne gange leverer dårligt arbejde, holder vedkommende ikke automatisk op med at have et performanceproblem, bare fordi organisationen ønsker psykologisk tryghed. Hvis en arkitekt laver et dårligt design, må designet stadig kritiseres. Hvis kodekvaliteten er elendig, skal det stadig adresseres. Hvis deadlines systematisk bliver ignoreret, er det stadig et problem, og hvis nogen opfører sig respektløst over for kolleger, skal lederen stadig gribe ind.
Psykologisk tryghed må aldrig blive et universelt frikort til dårlig performance.
Tværtimod synes jeg, at de stærkeste teams bør kunne kombinere høj psykologisk tryghed med meget høje krav. Jeg kan kritisere dit arbejde uden at reducere din værdi som menneske. Jeg kan fortælle dig, at en løsning ikke er god nok, uden at ydmyge dig. Jeg kan forvente, at du leverer på et højt niveau, samtidig med at jeg accepterer, at fejl er en uundgåelig del af komplekst arbejde.
Og du kan fortælle mig, at min beslutning er dårlig, uden at skulle frygte, at jeg husker det ved næste lønforhandling.
Det er efter min mening en langt stærkere kultur end den, hvor alle bare er venlige.
Den gode konflikt kan være enormt værdifuld
Jeg tror stærke teams bør have konflikter. Ikke personlige konflikter, råben, manipulation eller interne magtkampe, men faglige konflikter.
Hvis fem dygtige mennesker med forskellige erfaringer analyserer et komplekst problem og altid ender med at være enige efter tre minutter, bliver jeg mistænksom. Hvor er perspektiverne? Hvor er de forskellige antagelser? Hvor er diskussionen om trade-offs?
IT er fyldt med beslutninger, hvor der ikke findes ét objektivt korrekt svar. Cloud eller on-premise. Buy eller build. Standardisering eller fleksibilitet. Security eller usability. Høj availability eller lavere omkostninger. Centralisering eller autonomi. Architecture governance eller team freedom.
Det interessante ligger ofte netop i spændingsfeltet mellem flere legitime hensyn.
Hvis teammedlemmerne føler sig trygge nok til at argumentere hårdt for deres perspektiv, kan organisationen ende med en bedre beslutning. Men det kræver, at mennesker kan adskille “Din idé er dårlig” fra “Du er dårlig.”
Det kræver modenhed hos både medarbejdere og ledere.
Chefen har et særligt ansvar
Der er naturligvis et asymmetrisk magtforhold i et team. Hvis en medarbejder og en leder siger præcis den samme sætning, har den ikke nødvendigvis samme vægt.
Lederen kan påvirke medarbejderens løn, karriere, arbejdsopgaver og i sidste ende ansættelse. Derfor har lederen efter min mening et særligt ansvar for at demonstrere, at uenighed faktisk er tilladt.
Her er ord ikke nok.
Man kan holde nok så mange town halls og fortælle, at “min dør står altid åben”. Det interessante er, hvad der sker, første gang nogen går ind ad den dør og siger noget, man ikke har lyst til at høre.
Bliver man defensiv og begynder straks at forklare, hvorfor medarbejderen har misforstået situationen? Bliver personen betragtet anderledes bagefter? Eller bliver man oprigtigt nysgerrig og spørger: “Fortæl mig mere. Hvad er det, du ser, som jeg ikke ser?”
Det er dér, kulturen bliver skabt.
Ikke i værdierne på intranettet.
“Jeg tog fejl” er en undervurderet ledelseskompetence
En af de stærkeste ting, en leder efter min mening kan gøre for psykologisk tryghed, er at demonstrere sin egen fejlbarlighed. Ikke som et management-trick, men fordi det er sandt.
Ledere laver fejl.
Hvis lederen derimod arbejder hårdt på at opretholde illusionen om altid at have svaret, sender det en besked til resten af organisationen om, at fejl er noget, man bør skjule.
Det er ikke særlig nyttigt i IT. Vi arbejder med komplekse systemer, ufuldstændig information og en verden, hvor noget før eller siden går galt.
Jeg vil langt hellere have en medarbejder, der siger: “Jeg lavede den ændring i går. Jeg tror, det er mig, der har forårsaget fejlen”, end en medarbejder, som bruger de næste fire timer på at forsøge at bevise, at problemet nok skyldes noget andet.
Men hvis ærlighed bliver straffet, lærer mennesker lynhurtigt at vælge alternativ nummer to. Derfor er lederens reaktion på fejl måske vigtigere end alle virksomhedens flotte værdier om transparens tilsammen.
Tryghed skal gøre det lettere at levere – ikke lettere at slippe
Jeg synes derfor, vi skal passe på med at gøre psykologisk tryghed til et blødt begreb. Formålet er ikke at skabe en arbejdsplads, hvor ingen nogensinde bliver utilpasse.
Nogle af de vigtigste samtaler på en arbejdsplads er ubehagelige. At få at vide, at ens performance ikke er god nok, er ubehageligt. At indrømme en alvorlig fejl er ubehageligt. At udfordre chefen foran resten af ledergruppen kan være enormt ubehageligt, og at fortælle et projekt, som allerede har brugt millioner, at den tekniske retning er forkert, er bestemt heller ikke behageligt.
Men psykologisk tryghed handler ikke om at fjerne ubehaget.
Den handler om at fjerne frygten for de personlige konsekvenser ved at sige det, der er nødvendigt.
Det er en afgørende forskel.
Hvis alle altid er enige, ville jeg blive nervøs
Jeg ønsker ikke et team, hvor alle er enige med mig. Jeg ønsker et team, hvor alle forstår retningen, og hvor vi efter en beslutning kan arbejde sammen om at eksekvere den.
Det er ikke det samme.
Før beslutningen bliver truffet, vil jeg gerne have diskussionen. Jeg vil have argumenterne, de ubehagelige spørgsmål og eksperten, der siger: “Det her holder simpelthen ikke.” Når beslutningen er truffet, forventer jeg til gengæld, at vi arbejder efter den, medmindre ny information giver os grund til at tage den op igen.
Det er efter min mening ikke en modsætning. Det er sund ledelse.
For en organisation, hvor ingen tør være uenige, kan fremstå utrolig harmonisk, lige indtil den harmonisk bevæger sig direkte ud over kanten af en klippe.
Psykologisk tryghed betyder derfor ikke, at alle skal være enige.
Det betyder, at mennesker skal være trygge nok til at sige, når de ikke er det.