Jeg har arbejdet med cloud i mange år, og jeg er stor tilhænger af de muligheder, cloud-platforme giver. Fleksibilitet, skalering, automatisering, globale services og adgang til teknologier, som tidligere krævede betydelige investeringer i både hardware og specialister, har fundamentalt ændret måden, vi kan bygge IT på.
Men der er én formulering, jeg stadig støder på, som får mig til at stoppe lidt op:
“Vores strategi er at gå i cloud.”
Nej.
Cloud er ikke en strategi.
Det er et teknologisk valg – eller måske mere præcist en samling af teknologiske muligheder – som kan understøtte en strategi. Men hvis selve strategien stopper ved, at workloads skal flyttes fra et lokalt datacenter til Azure, AWS eller en anden cloud-platform, så mangler efter min mening den vigtigste del af samtalen.
Nemlig hvorfor.
Strategien bør begynde med forretningen
En IT-strategi bør efter min mening begynde med at forstå, hvad organisationen forsøger at opnå. Skal virksomheden kunne lancere nye produkter hurtigere? Skal den vokse internationalt? Skal time-to-market reduceres? Skal driften være mere robust? Skal opkøb integreres hurtigere? Skal medarbejdere kunne eksperimentere uden at vente tre måneder på ny infrastruktur?
Eller er problemet måske noget helt andet?
Først når vi forstår målet, bliver det interessant at diskutere, hvilken teknologi der bedst understøtter det.
Hvis virksomheden eksempelvis ønsker at kunne etablere sig i nye markeder hurtigt, kan cloud være en fremragende del af løsningen. Hvis målet er større automatisering og kortere leveringstid, kan cloud-native platforme også være relevante. Hvis organisationens største problem derimod er dårlig governance, uklare ansvarsområder og applikationer, ingen længere tør ændre på, bliver problemet ikke magisk løst, fordi serverne flyttes til Azure.
Man får bare de samme problemer i et andet datacenter.
Og muligvis på en dyrere regning.
“Vi skal i cloud” er ikke et forretningsmål
Noget af det første, jeg ville spørge om i en diskussion om cloud strategi, er derfor:
Hvilket problem forsøger vi egentlig at løse?
Det lyder banalt, men spørgsmålet bliver overraskende ofte sprunget over. Cloud kan hurtigt blive et mål i sig selv, fordi markedet, leverandørerne og måske også IT-afdelingen fortæller, at det er den moderne vej frem.
Så begynder organisationen at måle succes på, hvor stor en procentdel af infrastrukturen der er migreret. 30 procent. 50 procent. 80 procent.
Men hvad fortæller det egentlig om virksomhedens succes?
Ikke ret meget.
Hvis vi har flyttet 80 procent af virksomhedens workloads til cloud, men systemerne stadig tager seks måneder at ændre, deployment stadig kræver manuelle processer, udvikling og drift stadig arbejder i siloer, og ingen ved, hvad infrastrukturen koster, har vi måske gennemført en teknisk migration.
Det betyder ikke nødvendigvis, at vi har transformeret ret meget.
Lift-and-shift kan være fornuftigt – men det er stadig lift-and-shift
Jeg har ikke noget principielt problem med lift-and-shift.
Nogle gange er det præcis den rigtige løsning.
Hvis et datacenter skal lukkes hurtigt, en kontrakt udløber, hardware står foran en dyr udskiftning, eller organisationen har brug for at reducere sin lokale infrastruktur, kan en relativt simpel migration til cloud give rigtig god mening.
Problemet opstår først, når en lift-and-shift-migration bliver præsenteret som digital transformation.
En virtuel Windows-server ændrer ikke grundlæggende karakter, bare fordi den nu kører i Azure i stedet for i virksomhedens eget datacenter. Den kan stadig kræve patching, overvågning, backup og drift. Den gamle applikation bliver heller ikke automatisk moderne, fordi dens IP-adresse nu tilhører Microsoft.
Det kan stadig være den rigtige beslutning.
Men vi bør være ærlige om, hvilken værdi vi faktisk skaber.
Cloud løser ikke dårlig arkitektur
Der er en fristelse til at betragte cloud som en slags teknologisk reset-knap.
Nu flytter vi til en moderne platform, og så får vi mulighed for at starte på en frisk.
Men dårlig arkitektur følger desværre fint med gennem en migrationsportal.
Hvis applikationerne er tæt koblede, integrationerne uigennemskuelige, dataejerskabet uklart og afhængighederne dårligt dokumenterede, bliver de problemer ikke mindre virkelige af at flytte dem.
I nogle tilfælde bliver de ligefrem mere synlige.
Cloud giver enorm fleksibilitet, men fleksibilitet er ikke automatisk det samme som god arkitektur. Hvis alle teams frit kan oprette services, databaser, netværk og platformkomponenter uden fælles principper, kan man hurtigt skabe et landskab, der er mindst lige så vanskeligt at styre som det, man kom fra.
Bare med langt flere forskellige services.
Det er derfor, jeg mener, at cloud strategi og arkitektur hænger uløseligt sammen. Vi skal ikke kun spørge, hvad platformen kan. Vi skal også beslutte, hvordan vi ønsker at bruge den.
Governance er ikke cloudens fjende
Governance får nogle gange et dårligt ry i teknologiverdenen.
Det forbindes med kontrol, bureaukrati, change boards og mennesker, der siger nej.
Men god governance bør ikke primært handle om at forhindre mennesker i at gøre noget. Den bør gøre det lettere at gøre det rigtige.
Hvis et udviklingsteam skal bruge tre uger på at finde ud af, hvordan en ny løsning skal forbindes til netværket, hvordan secrets håndteres, hvem der ejer logging, og hvilke security-krav der gælder, har organisationen ikke givet teamet ret meget frihed.
Den har bare givet det uklarhed.
God cloud governance kan i stedet etablere fælles principper, standardplatforme, automatiserede guardrails og tydelige ansvarsområder. Dermed kan teams bevæge sig hurtigere, netop fordi de ikke skal genopfinde fundamentet hver gang.
Det er en væsentlig forskel.
Standardisering behøver ikke stå i modsætning til innovation. Faktisk kan den ofte være en forudsætning for den.
Det emne fortjener i øvrigt sin helt egen artikel.
Økonomien ændrer sig også
Cloud ændrer ikke kun teknologien. Det ændrer også økonomien.
I et traditionelt datacenter køber virksomheden typisk kapaciteten på forhånd. Serveren er betalt, uanset om CPU’en kører på 10 eller 80 procent.
I cloud bliver meget af forbruget løbende synligt på regningen.
Det er på mange måder en fordel, fordi vi pludselig kan se, hvad de enkelte løsninger faktisk koster. Men det betyder også, at dårlig arkitektur, ineffektiv kapacitetsstyring og manglende governance kan få økonomiske konsekvenser meget hurtigt.
Cloud gør dermed en gammel sandhed meget tydelig:
Tekniske beslutninger er også økonomiske beslutninger.
En arkitektur kan være fantastisk set fra et rent teknisk perspektiv og samtidig være økonomisk uansvarlig. Derfor bliver FinOps, cost management og løbende økonomisk transparens ikke noget, der kun hører hjemme hos økonomiafdelingen. Det bliver en del af den tekniske ledelse.
Det synes jeg faktisk er sundt.
For hvis vi ønsker, at IT skal betragtes som en strategisk del af virksomheden, må vi også tage ansvar for de økonomiske konsekvenser af vores tekniske beslutninger.
Cloud-first kan blive lige så dogmatisk som cloud-never
Jeg har heller aldrig været særlig begejstret for absolutte teknologireligioner.
“Alt skal i cloud” er efter min mening lige så unuanceret som “vi skal aldrig bruge cloud”.
Der findes workloads, regulatoriske krav, latency-behov, økonomiske forhold og tekniske afhængigheder, hvor andre løsninger kan give mere mening.
Det gør ikke cloud dårlig.
Det gør bare virkeligheden kompleks.
Jeg synes derfor langt bedre om et princip i retning af:
Cloud when it makes sense.
Ikke fordi det lyder specielt revolutionerende, men fordi det tvinger os til at begrunde vores beslutninger.
Hvorfor cloud?
Hvorfor denne service?
Hvorfor denne arkitektur?
Hvilken forretningsmæssig fordel forsøger vi at skabe?
Hvilke risici accepterer vi?
Hvad er alternativerne?
Hvis svaret på det første spørgsmål bare er “fordi vi har en cloud strategi”, er vi tilbage ved udgangspunktet.
Strategi handler også om, hvad vi ikke gør
Noget af det sværeste ved strategi er at vælge fra.
Hvis en virksomhed bruger Azure, betyder det ikke, at alle Azure-services automatisk er relevante. Bare fordi Microsoft lancerer endnu en spændende platform, behøver organisationen ikke have et projekt klar mandag morgen.
En af de vigtigste opgaver for teknologiledelsen er efter min mening at beskytte organisationen mod unødig kompleksitet.
Det kræver nogle gange, at man siger:
“Ja, teknologien er interessant. Men vi har ikke et problem, den skal løse.”
Det kan være overraskende svært i en branche, hvor der konstant kommer nye produkter, frameworks, AI-services, databasesystemer og arkitekturmodeller.
Men en IT-strategi bør ikke være en ønskeliste over spændende teknologi.
Den bør hjælpe organisationen med at fokusere.
Teknologi uden organisatorisk forandring kommer kun så langt
Der er også en anden årsag til, at jeg bliver skeptisk, når cloud bliver beskrevet som selve strategien.
De største gevinster kommer ofte ikke alene fra platformen.
Hvis organisationen virkelig ønsker kortere time-to-market, kræver det måske ændringer i teams, beslutningsprocesser, automatisering, governance og ownership. Hvis man ønsker mere robuste løsninger, kræver det måske andre arkitekturprincipper og en anden måde at arbejde med drift på.
Hvis udviklerne stadig skal vente tre uger på en firewallændring, hjælper det begrænset, at applikationen er “cloud-native”.
Hvis alle arkitekturbeslutninger skal gennem fem udvalg, bliver organisationen heller ikke pludselig agil, fordi infrastrukturen ligger i Azure.
Teknologi kan understøtte nye arbejdsformer.
Den kan ikke alene skabe dem.
Det er her, cloud efter min mening går fra at være et rent teknologiprojekt til at blive en ledelsesopgave.
CTO’en skal kunne tale om mere end platformen
Det er også derfor, jeg mener, at cloud strategi bør være et ledelsestema og ikke kun et teknisk tema.
En CTO eller IT-leder skal naturligvis forstå teknologien godt nok til at kunne udfordre beslutninger, stille relevante spørgsmål og forstå konsekvenserne.
Men samtalen med resten af ledelsen bør ikke primært handle om virtual machines, Kubernetes eller landing zones.
Den bør handle om, hvad teknologien gør muligt.
Hvordan kan vi levere hurtigere?
Hvordan reducerer vi risiko?
Hvordan gør vi opkøb lettere at integrere?
Hvordan får vi mere transparens omkring omkostninger?
Hvordan kan udviklingsteams blive mere selvstændige?
Hvordan undgår vi at bygge os ind i unødig kompleksitet?
Det er efter min mening dér, teknologi bliver strategisk.
Når forbindelsen mellem teknologi og virksomhedens mål bliver tydelig.
En god cloud strategi bør kunne forklare hvorfor
Jeg er på ingen måde imod cloud. Tværtimod. Jeg mener, at cloud-platformene har givet os nogle af de stærkeste teknologiske muligheder, IT-branchen nogensinde har haft.
Men netop derfor bør vi bruge dem bevidst.
En god cloud strategi bør ikke bare fortælle, hvor vores workloads skal køre. Den bør forklare, hvorfor vi bruger cloud, hvilke forretningsmæssige muligheder vi ønsker at skabe, hvilke arkitekturprincipper vi arbejder efter, hvordan governance skal fungere, og hvordan vi vurderer, om strategien faktisk skaber værdi.
Hvis vi ikke kan forklare det, har vi måske ikke en cloud strategi endnu.
Vi har en migrationsplan.
Og de to ting er ikke det samme.
Cloud er ikke en strategi. Cloud er et værktøj, der kan gøre en god strategi mulig.
Det interessante spørgsmål er derfor aldrig kun:
“Hvordan kommer vi i cloud?”
Det langt vigtigere spørgsmål er:
“Hvad forsøger vi at opnå, og hvordan kan cloud hjælpe os med det?”