Der findes ledere, som er stolte af at være uundværlige. De bliver ringet op på ferien, cc’et på alt, og ingen større beslutninger bliver truffet uden dem. Hvis noget går galt, bliver de hentet ind, og når organisationen igen kommer sikkert gennem krisen, kan de læne sig tilbage med følelsen af: “Godt jeg var her.”
Men måske burde spørgsmålet i stedet være: Hvorfor kunne organisationen ikke håndtere det uden dig?
For hvis et team går i stå, så snart lederen forlader bygningen, er det ikke nødvendigvis et bevis på stærk ledelse. Det er som regel et bevis på det modsatte.
Den uundværlige sensei
I en dojo er instruktøren vigtig. Instruktøren sætter retningen, planlægger træningen, retter fejl, sørger for progression og skaber rammerne for, at eleverne kan udvikle sig.
Men forestil dig en dojo, hvor intet fungerer, hvis cheftræneren ikke er til stede. Ingen ved, hvordan træningen skal starte. Ingen tør tage ansvar. Ingen kan hjælpe en ny elev eller rette en teknik. Alle står bare og venter på sensei.
Det ville være en mærkelig dojo, og efter min mening også et ret tydeligt tegn på, at instruktøren ikke har været særlig god til at udvikle sine elever. En væsentlig del af undervisningen består jo netop i, at eleverne gradvist bliver mindre afhængige af instruktøren. De lærer at forstå principperne, korrigere sig selv, hjælpe andre og på et tidspunkt måske selv stå for træningen.
Det burde ikke opleves som en trussel mod instruktørens position. Det burde være et af de tydeligste tegn på, at instruktøren har gjort sit arbejde godt.
Alligevel dyrker vi den uundværlige leder
På arbejdspladsen ser vi ofte det modsatte ideal. Vi beundrer lederen, som altid har styr på alt, kender alle detaljer, er med på alle mails, deltager i alle de vigtige møder og hurtigt kan træffe enhver beslutning.
Det ser effektivt ud, lige indtil lederen bliver syg, holder tre ugers ferie eller stopper.
Så opdager organisationen pludselig, hvor mange beslutninger, relationer og informationer der har været bundet op på én person. Det er ikke robusthed. Det er personafhængighed.
I IT ville vi normalt betragte den slags som dårlig arkitektur. Vi ville aldrig med åbne øjne designe et kritisk system, hvor alt afhænger af én enkelt komponent uden redundans. Men når den komponent er en leder, kalder vi det nogle gange engagement.
En leder kan også være en single point of failure
Det er egentlig ret pudsigt. I IT bruger vi store mængder tid og penge på at eliminere single points of failure. Vi designer redundant netværk, failover, backup, clusters og disaster recovery, fordi vi ved, hvor farligt det er, når ét element kan vælte hele systemet.
Organisatorisk accepterer vi imidlertid uden videre sætninger som: “Kun Peter kan godkende det”, “Den beslutning tager Anne”, “Vi må vente, til chefen er tilbage” eller “Han er den eneste, der kender historikken.”
Hvis det var et IT-system, ville enhver nogenlunde ansvarlig arkitekt tegne en stor rød cirkel omkring problemet. Men fordi det handler om organisation og mennesker, får det lov til at eksistere i årevis.
Efter min mening burde en leder være mindst lige så interesseret i at eliminere organisatoriske single points of failure som tekniske. Og det inkluderer lederen selv.
Delegering af ansvar er ikke bare at fordele opgaver
Mange ledere siger, at de delegerer. Men der er forskel på at delegere arbejde og at delegere ansvar.
Det første er nemt. Man kan sige: “Du laver præsentationen”, “Du tager mødet” eller “Du undersøger mulighederne”. Lederen beholder stadig beslutningen, mens medarbejderen får arbejdet.
Det er ikke nødvendigvis delegation. Det kan lige så godt bare være workload management.
Rigtig delegering af ansvar begynder først, når en anden person får lov til faktisk at eje noget: træffe beslutningen, stå på mål for den, vælge mellem flere acceptable løsninger og i nogle tilfælde vælge noget andet, end lederen selv ville have valgt.
Det sidste er ofte dér, det bliver svært.
“Du har ansvaret. Men spørg lige mig først.”
Den model er klassisk. En medarbejder får at vide: “Du ejer området.” Det lyder fantastisk, lige indtil der skal træffes en reel beslutning.
Så kommer: “Kan du ikke lige vende den med mig først?” Derefter måske: “Har du overvejet at gøre det sådan her?” Og til sidst: “Jeg synes, vi gør sådan.”
Medarbejderen har stadig ansvaret, men ikke længere mandatet.
Efter nogle omgange lærer intelligente mennesker hurtigt systemet. De stopper med at træffe beslutninger. Ikke fordi de ikke kan, men fordi organisationen har lært dem, at beslutninger i praksis skal opad.
Så får lederen bagefter mulighed for at beklage sig over, at medarbejderne ikke tager nok ansvar.
Det er næsten imponerende.
Først tager vi mandatet fra dem. Derefter kritiserer vi dem for ikke at bruge det.
God delegering af ansvar kræver, at mandat og ansvar følges ad.
Micromanagement kan føles effektivt
Det farlige ved micromanagement er, at det ofte virker på kort sigt. Lederen får kontrollen, beslutninger bliver ensartede, fejl opdages hurtigt, og medarbejderne gør i højere grad det, lederen forventer.
Problemet er regningen bagefter.
Teamet lærer gradvist, at chefen alligevel vil blande sig. Hvorfor så tage risikoen? Hvorfor komme med en kontroversiel idé? Hvorfor bruge tid på at udvikle sin egen dømmekraft, hvis beslutningen alligevel bliver overrulet?
Organisationen bliver mere og mere afhængig af lederen, mens lederens arbejdspres samtidig vokser. Så begynder lederen at arbejde om aftenen, blive cc’et på endnu mere og deltage i endnu flere møder, samtidig med at vedkommende klager over, at medarbejderne ikke tager nok ansvar.
Det er en ond cirkel, som lederen selv kan være med til at skabe.
Nogle ledere har brug for at være nødvendige
Her bliver det lidt mere ubekvemt, for jeg tror ikke altid, problemet kun handler om manglende delegationsteknik. Nogle gange handler det om identitet.
Det føles godt at være nødvendig. Det føles godt, når telefonen ringer, og nogen siger: “Vi har brug for dig.” Det føles godt at være personen med svaret, den der redder projektet, får situationen under kontrol og bliver den, alle vender sig mod.
Det kan give en stærk følelse af betydning.
Men lederens behov for at føle sig vigtig må aldrig blive organisationens arkitekturprincip.
Der er nemlig en væsentlig forskel på at være værdifuld og at gøre andre afhængige af sig.
Den stærkeste leder er ikke nødvendigvis den, organisationen hele tiden har brug for. Det kan lige så godt være den leder, der har bygget et team, som kan klare sig glimrende uden konstant indblanding.
En leder skal skabe dømmekraft
Hvis man ønsker et selvstændigt team, er det selvfølgelig heller ikke nok bare at sige: “Nu bestemmer I selv.” Det er ikke empowerment. Det er abdikation.
Mennesker har brug for kontekst. De skal vide, hvad organisationen forsøger at opnå, hvad der er vigtigst, hvilke risici der accepteres, hvilke principper man arbejder efter, hvor grænserne går, og hvornår noget skal eskaleres.
Når de ting er tydelige, bliver ledelse mindre afhængig af instruktion og mere afhængig af dømmekraft. Det er langt mere skalerbart, fordi en leder kun kan træffe et begrænset antal beslutninger, mens et godt team kan træffe hundredvis.
Hvis alle beslutninger lander hos CTO’en, er noget gået galt
Det gælder især i IT. En CTO eller IT-chef sidder ofte med en organisation fuld af specialister inden for cloud, security, architecture, development, infrastructure, data og operations.
Hvis alle væsentlige tekniske beslutninger alligevel skal op til CTO’en, har man skabt en mærkelig organisation. Hvorfor ansætte alle de eksperter, hvis de stadig skal vente på én persons godkendelse?
En stærk IT-leder bør efter min mening sætte retning, principper, prioriteter, risikoappetit, arkitektoniske rammer og forventninger. Men derefter skal der være plads til, at de rigtige mennesker træffer de rigtige beslutninger.
En CTO bør ikke være organisationens menneskelige API gateway, hvor alt skal routes gennem det samme endpoint.
Det kræver mod at lade andre beslutte
Delegation bliver ofte fremstillet som en praktisk ledelsesdisciplin, men i virkeligheden kræver den en del mod. Når du giver et andet menneske reel beslutningskraft, afgiver du noget kontrol.
Den anden person kan tage fejl. Det kan du selvfølgelig også.
Men når man selv tager fejl, føles det ofte mere acceptabelt, fordi man trods alt havde kontrollen. Når en medarbejder træffer en beslutning, man ikke selv ville have truffet, bliver fristelsen stor til at tage mandatet tilbage.
Det er dér, lederens principper bliver testet.
For hvis autonomien kun eksisterer, når medarbejderen vælger præcis det samme som lederen, er det ikke autonomi. Det er bare en lidt langsommere form for ordreudstedelse.
Der skal selvfølgelig være grænser
Det betyder ikke, at alle kan beslutte alt. Der skal være governance, ansvar og eskalation. Nogle beslutninger har så stor økonomisk, juridisk, sikkerhedsmæssig eller strategisk betydning, at de naturligt skal træffes højere oppe i organisationen.
Det interessante spørgsmål er derfor ikke, om beslutninger nogensinde skal eskaleres. Det er, om vi bevidst har valgt, hvilke beslutninger der skal eskaleres, eller om vi bare eskalerer dem, fordi sådan har vi altid gjort.
Der er stor forskel.
Ferien er en glimrende ledelsestest
Der findes en meget enkel test.
Tag tre ugers ferie.
Rigtig ferie.
Ikke ferie med laptop. Ikke ferie med Teams på telefonen. Ikke “ring bare, hvis noget brænder”.
Forsvind.
Hvad sker der?
Hvis organisationen fortsætter fint, er det et godt tegn. Beslutninger bliver truffet, problemer løst og mennesker tager ansvar. Måske opdager du endda, at noget blev løst anderledes og bedre, end du selv ville have gjort.
Hvis det hele derimod stopper, har du lært noget vigtigt.
Og muligvis noget lidt ubehageligt.
Succes er ikke at være nødvendig hele tiden
Jeg tror, vi bør redefinere, hvordan succes ser ud for en leder.
Succes er ikke: “De kunne ikke have gjort det uden mig.”
Succes er: “De kunne godt gøre det uden mig, fordi jeg har hjulpet med at bygge et stærkt team.”
Det betyder ikke, at lederen er overflødig. Tværtimod. Lederen skal stadig sætte retning, udvikle organisationen, håndtere svære prioriteringer, skabe relationer, bygge kultur, fjerne forhindringer og tage ansvar, når situationen kræver det.
Men det er noget andet end at skulle holde organisationen i hånden hele tiden.
I dojoen er jeg ikke imponeret, hvis en erfaren elev stadig har brug for en instruktør til hver eneste bevægelse. Jeg er langt mere imponeret, når eleven selv kan se problemet, korrigere det og hjælpe personen ved siden af.
Det er udvikling.
Det er også sådan, jeg synes god ledelse bør se ud.
Den gode leder bygger ikke en organisation omkring sig selv. Den gode leder bygger en organisation, der kan stå på egne ben.
Så hvis hele teamet falder sammen, når lederen går på ferie, er spørgsmålet måske ikke: “Hvordan kan vi få chefen hurtigere tilbage?”
Måske er spørgsmålet i stedet:
“Hvorfor har vi bygget en organisation, der ikke kan fungere uden chefen?”
For det er ikke nødvendigvis et tegn på, at lederen er uundværlig.
Det kan være et tegn på, at lederen har fejlet.