Jeg har fulgt NFL og amerikansk football i mange år, men årets udgave af Hard Knocks med Seattle Seahawks har ramt mig på en lidt anden måde end normalt.
Selvfølgelig er det interessant at komme tæt på spillerne, træningen og alle de beslutninger, der ligger bag sammensætningen af et NFL-hold. Men det, jeg især har siddet og kigget på denne gang, er head coach Mike Macdonald og den kultur, han har bygget omkring holdet.
Og flere gange har jeg tænkt:
DET der, er præcis det jeg selv stræber efter, når jeg er i en position til at bygge et hold.
Ikke nødvendigvis et football-hold. Det kunne lige så godt være et karateteam, en IT-afdeling eller en hvilken som helst anden gruppe mennesker, som skal lykkes sammen.
For det interessante ved Seahawks er efter min mening ikke, at alle ser ud til at have det hyggeligt. Det er heller ikke, at Macdonald forsøger at være alles bedste ven. Tværtimod ser man både meget høje krav, tydelige standarder og konsekvenser, når standarderne ikke bliver fulgt.
Men samtidig ser man en organisation, hvor mennesker virker oprigtigt forbundne med hinanden.
Det er dén kombination, jeg finder interessant.
For en stærk kultur er ikke det samme som en behagelig kultur. En stærk kultur er et sted, hvor mennesker føler sig som en del af noget større end dem selv, samtidig med at der forventes noget af dem.
“12 As One”
Et af Mike Macdonalds centrale begreber i Seattle er “12 As One”. De 11 spillere på banen skal tilsammen skabe noget, der næsten føles som en ekstra spiller, samtidig med at tallet 12 naturligvis også refererer til Seahawks-fansene, de berømte “12s”.
Men bag sloganet ligger en større idé om connectedness. Om at spillerne ikke bare udfører deres egen opgave, men gør lidt mere for personen ved siden af.
Det synes jeg egentlig er en ret enkel definition på et stærkt team.
Et team bliver ikke stærkt, fordi man samler ti ekstremt dygtige individer i det samme lokale. Det bliver stærkt, når de ti mennesker begynder at bruge deres individuelle evner til at gøre hinanden bedre.
Det er en væsentlig forskel.
I professionel sport er den særlig tydelig, fordi spillerne bliver målt individuelt konstant. Statistikker, kontrakter, Pro Bowls og mediedækning handler i høj grad om den enkelte spiller. Det ville derfor være meget let at skabe en kultur, hvor den enkelte først og fremmest beskytter sin egen position.
Alligevel beskriver Seahawks-spillere noget andet. Defensive tackle Leonard Williams har forklaret, hvordan han på andre hold har oplevet stjerner forsøge at redde kampen individuelt, når tingene går galt, mens kulturen i Seattle i højere grad handler om at gøre den ekstra indsats for spilleren ved siden af.
Det er efter min mening dér, kultur bliver interessant.
Kultur er ikke ordene på væggen
Alle organisationer kan finde på et slogan.
Man kan købe en workshop, samle ledergruppen, bestille pizza og efter fire timer have fem værdier klar til intranettet.
Trust. Excellence. Respect. Innovation. Together.
Færdig.
Men det er ikke kultur.
Kultur viser sig først, når værdierne bliver dyre.
Hvis vi siger, at kvalitet er vigtig, hvad sker der så, når kvalitet kolliderer med en deadline?
Hvis vi siger, at mennesker skal kunne udfordre hinanden, hvad sker der så, når en junior udfordrer en senior?
Hvis vi siger, at vi har tillid til medarbejderne, hvad sker der så, når de træffer en beslutning, lederen selv ville have truffet anderledes?
Det er dér, man finder ud af, hvad organisationens kultur faktisk består af.
Og noget af det, Hard Knocks viser ganske tydeligt omkring Macdonald, er, at kulturen ikke kun består af relationer og gode vibes. Der findes også meget tydelige standarder. I seriens anden episode ser man eksempelvis Macdonald reagere meget kontant, da Derick Hall ikke respekterer reglerne omkring kontakt med quarterbacken under træningen. Budskabet er ret enkelt: Standarden gælder, og den har konsekvenser.
Det synes jeg er vigtigt.
For en god kultur behøver ikke vælge mellem relationer og krav.
Den skal kunne rumme begge dele.
Høje standarder er ikke modsætningen til psykologisk tryghed
Det hænger i øvrigt godt sammen med noget, jeg tidligere har skrevet om psykologisk tryghed.
Psykologisk tryghed betyder ikke, at alt skal accepteres, eller at medarbejdere aldrig må blive konfronteret med utilstrækkelig performance. Tværtimod tror jeg, de stærkeste teams er karakteriseret ved både høj tryghed og høje krav.
Jeg skal kunne fortælle dig, at dit arbejde ikke er godt nok, uden at gøre dig mindre som menneske.
Du skal kunne fortælle mig, at jeg har truffet en dårlig beslutning, uden at frygte konsekvenserne for din karriere.
Og bagefter skal vi stadig kunne gå ind i næste opgave som et team.
Det kræver langt mere af en kultur end bare at være rar.
Ledelse behøver ikke altid komme oppefra
Noget andet, jeg bed mærke i under Hard Knocks, var Seahawks’ leadership council.
Her sidder spillere sammen med Macdonald og diskuterer holdets performance og den måde, de arbejder på. Ledelsen af kulturen bliver dermed ikke alene noget, som head coach sender ned gennem hierarkiet. Spillerne bliver selv involveret i at holde organisationen ansvarlig for dens standarder.
Det synes jeg er en stærk idé.
For en kultur bliver meget skrøbelig, hvis den kun eksisterer, når chefen er i lokalet.
Hvis lederen altid skal korrigere adfærden, holde folk ansvarlige og minde alle om værdierne, har organisationen endnu ikke rigtig gjort kulturen til sin egen.
Den stærke kultur opstår først, når medarbejderne begynder at beskytte den selv.
Når en kollega siger: “Det der er ikke sådan, vi gør her.”
Når teamet selv hæver barren.
Når mennesker holder hinanden ansvarlige, uden at en chef behøver stå ved siden af.
Det er efter min mening også en af forskellene på compliance og commitment.
Compliance kræver kontrol.
Commitment begynder at regulere sig selv.
Lederen skal også kunne kigge på sig selv
Der var en anden scene i Hard Knocks, som jeg fandt interessant. Macdonald fortalte åbent om sin egen første tid som head coach og beskrev blandt andet, hvordan han havde oplevet imposter syndrome og i perioder kaldt kampe for ikke at tabe frem for for aktivt at vinde.
Det er måske ikke den type indrømmelse, man traditionelt forbinder med en NFL-head coach.
Men jeg synes, der ligger noget vigtigt i den.
Lederen kan ikke kræve en læringskultur af organisationen og samtidig selv forsøge at fremstå fejlfri.
Hvis medarbejderne skal kunne sige: “Jeg traf en dårlig beslutning”, skal lederen også kunne gøre det.
Hvis teamet forventes at evaluere sin performance ærligt, må lederen udsætte sig selv for samme evaluering.
Ellers får man hurtigt to sæt regler: ét for organisationen og ét for chefen.
Og mennesker er ekstremt gode til at opdage den slags.
Man kan ikke beordre commitment
Noget af det stærkeste tegn på Seahawks-kulturen synes jeg faktisk kom før årets Hard Knocks. Efter Super Bowl-sejren havde Seahawks en kortere offseason end normalt, og Macdonald fortalte derfor flere veteraner og spillere med mange snaps gennem den lange sæson, at de ikke behøvede møde op til den første del af det frivillige offseason-program. Flere af dem kom alligevel. Spillere som Devon Witherspoon, Jarran Reed og Derick Hall var blandt dem, Macdonald selv fremhævede som spillere, han ikke nødvendigvis havde forventet at se så tidligt.
Det fortæller efter min mening mere om kultur end næsten ethvert slogan. En NFL-head coach kan naturligvis kræve, at spillerne møder op til obligatorisk træning, stille krav til deres performance og definere reglerne omkring holdet. Men han kan ikke beordre mennesker til frivilligt at have lyst til at møde op.
Du kan beordre attendance. Du kan ikke beordre commitment.
Det er netop derfor, frivilligt fremmøde er interessant. Hvis mennesker vælger at komme, selv når de ikke behøver, siger det noget om det miljø, de vender tilbage til. Macdonald har selv peget på, at et frivilligt offseason-program kun får reel opbakning, hvis spillerne oplever, at miljøet gør dem bedre, og at de får noget ud af at være sammen med deres holdkammerater.
Det princip kan efter min mening overføres direkte til en arbejdsplads. Ikke fordi medarbejdere skal møde frivilligt ind i deres ferie eller arbejde gratis om aftenen, men fordi commitment grundlæggende handler om noget andet end fysisk tilstedeværelse. Det handler om, hvorvidt mennesker har lyst til at investere noget af sig selv i det fælles resultat.
Kultur handler også om at ville være der
Virksomheder gør nogle gange engagement mere kompliceret, end det behøver være. Vi laver engagement surveys, retention-programmer, værdiprocesser og forskellige initiativer, som alle kan være udmærkede værktøjer, men under det hele ligger stadig et mere grundlæggende spørgsmål: Har mennesker faktisk lyst til at være en del af det, vi har bygget?
Det spørgsmål handler ikke kun om, hvorvidt arbejdspladsen er hyggelig. Det handler om, hvorvidt mennesker oplever, at deres bidrag betyder noget, om de bliver bedre af at arbejde sammen med deres kolleger, og om de kan mærke, at de andre omkring dem også investerer noget i fællesskabet. Når det lykkes, begynder arbejdet at føles som mere end en række individuelle opgaver udført af mennesker med det samme logo på computeren.
Jeg bryder mig i øvrigt ikke synderligt om den klassiske idé om, at en arbejdsplads skal være en familie. Den analogi bliver efter min mening ofte misbrugt, fordi familie indebærer en form for ubetinget relation, som ikke eksisterer på en arbejdsplads. Men et godt team bør være et sted, hvor mennesker oplever, at samarbejdet gør dem bedre, end de ville være hver for sig. Det er noget andet, og det er langt mere relevant.
Succes skal ikke konserveres
Seahawks vandt Super Bowl LX efter 2025-sæsonen, og det ville derfor være meget menneskeligt at forsøge at gentage præcis det, der virkede. Når en organisation har haft stor succes, opstår der hurtigt en forestilling om, at løsningen må være at kopiere sidste års opskrift så præcist som muligt.
Macdonalds budskab frem mod 2026 har imidlertid været, at holdet ikke skal “run it back”, men snarere “run it forward”. 2026-holdet er et nyt hold, som selv skal skabe sin identitet og gøre arbejdet igen. Jeg synes, der ligger en vigtig ledelseslektion i den tilgang, fordi succes meget let kan gøre en organisation konservativ. Noget, der virkede sidste år, bliver først en best practice og derefter, næsten umærkeligt, til en regel om, hvordan tingene skal gøres.
Problemet er, at kultur ikke må blive et museum over tidligere succes. Principperne kan være de samme, men menneskerne, udfordringerne og omgivelserne ændrer sig. Hvis man forsøger at fryse en succesfuld kultur fast, risikerer man at bevare formen og miste det, der gjorde den levende.
Noget af det interessante ved Seahawks er netop forsøget på at bevare de grundlæggende principper, samtidig med at spillerne selv bliver involveret i at definere, hvad det nye hold skal være. Det virker langt sundere end at fortælle en ny gruppe mennesker, at deres vigtigste opgave er at kopiere dem, der var der året før.
High performance teams har både varme og kant
Når jeg taler om high performance teams, mener jeg ikke bare teams, der leverer gode resultater. Jeg mener teams, hvor høj performance bliver mulig, fordi mennesker både har stærke relationer, tydelige standarder og en fælles forståelse af, hvad de prøver at opnå. Det er netop denne kombination, jeg synes er så interessant i Seahawks-casen.
Jeg vil ikke skabe et team, hvor alle har det hyggeligt, men ingen tør stille krav til hinanden. Jeg vil heller ikke skabe et team, hvor performance er høj, fordi alle er bange for at fejle. Begge dele kan måske producere resultater i en periode, men ingen af delene ligner efter min mening en sund og bæredygtig high performance-kultur.
Det interessante ligger i spændingsfeltet mellem de to yderpunkter: et miljø, hvor mennesker føler sig trygge, respekterede og forbundne med hinanden, samtidig med at barren ligger højt. Hvor man hjælper hinanden uden at pakke dårlig performance ind, og hvor man kan grine sammen uden at miste evnen til at tage de svære samtaler. En leder skal kunne stille store krav, samtidig med at medarbejderne ved, at kravene handler om at gøre både dem og teamet bedre.
Det er ikke nødvendigvis nemt at skabe. Men når det lykkes, begynder kulturen at gøre noget, som processer og organisationsdiagrammer aldrig kan gøre alene: Den påvirker, hvordan mennesker træffer beslutninger og behandler hinanden, også når ingen leder står i lokalet og fortæller dem, hvad de skal gøre.
Kultur viser sig, når tingene går galt
Det er let at have en fantastisk kultur, når organisationen vinder, projekterne lykkes, kunderne er tilfredse, budgetterne holder, og alle får bonus. Den interessante prøve kommer først, når noget går galt: når projektet fejler, deadline ryger, kunden er rasende, et team træffer en dårlig beslutning, der skal spares, eller én persons individuelle interesser pludselig kolliderer med gruppens.
Det er i de situationer, man finder ud af, om værdierne var reelle eller bare ord på væggen. Leonard Williams’ beskrivelse af Seahawks rammer egentlig meget godt den pointe. Når tingene bliver svære, forsøger holdet ikke i første omgang at redde sig selv individuelt. Spillerne forsøger i stedet at gøre noget ekstra for personen ved siden af.
Det er også sådan, jeg forestiller mig de bedste high performance teams. Ikke som grupper af individuelle superstjerner, men som mennesker, der gør hinanden bedre og samtidig holder fast i høje standarder, når presset stiger. Det er den kultur, jeg finder inspirerende, og den type team, jeg selv ville stræbe efter at bygge, hvis jeg stod med ansvaret — uanset om banen var dækket af græs, tatami-måtter eller laptops.
For mig er stærk kultur derfor ikke et spørgsmål om, hvor flot virksomhedens værdier er formuleret, eller hvor mange gange de bliver nævnt på et all-hands-møde. Den virkelige test er langt mere jordnær: Hvordan opfører mennesker sig over for hinanden, når tingene bliver vanskelige, tempoet stiger, og der ikke længere er tid til at slå værdierne op på intranettet?
Kultur er det, der sker, når presset stiger, og ingen længere har tid til at læse værdierne på væggen.