Der findes stadig virksomheder, hvor IT organisatorisk ligger under økonomiafdelingen. På papiret kan det virke logisk. IT koster mange penge, og der er hardware, software, licenser, cloud-forbrug, konsulenter og medarbejdere, som nogen selvfølgelig skal have styr på. Derfor ender IT-chefen mange steder med at referere til CFO’en.
Det behøver ikke nødvendigvis være et problem. Der findes masser af dygtige CFO’er med stor forståelse for teknologi, og et organisationsdiagram kan aldrig alene fortælle, hvordan en virksomhed reelt fungerer. Men strukturen fortæller alligevel noget om den måde, virksomheden opfatter IT på.
Hvis virksomhedens grundlæggende syn er, at IT først og fremmest er en omkostning, som skal administreres og helst reduceres, risikerer man efter min mening at overse noget væsentligt: IT er ikke bare en støttefunktion. Teknologi er blevet en selvstændig forretningssøjle.
IT er ikke længere bare servere og printere
Det er ikke svært at forstå, hvor forestillingen om IT som støttefunktion kommer fra. Historisk havde mange IT-afdelinger netop rollen som intern leverandør. De sørgede for computere, printere, mailsystemer, servere og netværk, og når noget gik i stykker, ringede man til IT.
For mange virksomheder er det billede ganske enkelt forældet. I dag påvirker teknologi stort set alle dele af virksomheden. Den påvirker produktivitet, sikkerhed, data, kundeoplevelser, automatisering, integration, innovation og muligheden for hurtigt at lancere nye produkter og services. I nogle virksomheder er teknologien ligefrem selve produktet.
Selv i mere traditionelle virksomheder vil et alvorligt IT-nedbrud ofte kunne standse produktionen, kundeservicen, salget, logistikken og økonomifunktionen på samme tid. Et større cyberangreb kan i værste fald true hele virksomhedens eksistens.
Det er svært at kalde noget en almindelig støttefunktion, når virksomheden ikke kan fungere ret længe uden det.
IT som strategisk funktion kræver en plads ved bordet
Jeg synes derfor, det er interessant at kigge på, hvor IT er placeret organisatorisk. Hvis CFO, COO, HR-direktør og salgsdirektør alle sidder direkte omkring CEO’en, mens CIO’en eller IT-chefen ligger et niveau længere nede under Finance, sender det et signal. Måske ikke et bevidst signal, men stadig et signal om, hvilke funktioner organisationen betragter som strategiske.
Økonomi bliver betragtet som strategisk. Salg bliver betragtet som strategisk. Operations bliver betragtet som strategisk. Teknologi bliver derimod let placeret i kategorien af noget, der understøtter de andre.
Det er den tankegang, jeg mener, virksomheder bør udfordre.
For IT skal selvfølgelig understøtte forretningen. Men selve formuleringen kan være problematisk, fordi den skaber en kunstig opdeling mellem “forretningen” på den ene side og “IT” på den anden, som om de to ting eksisterer uafhængigt af hinanden.
Det gør de efterhånden sjældent. IT er en del af forretningen.
Når jeg taler om IT som strategisk funktion, handler det ikke om at gøre teknologi vigtigere end resten af virksomheden. Det handler om at anerkende, at teknologi i dag påvirker virksomhedens muligheder, risici, konkurrenceevne og evne til at eksekvere sin strategi.
Teknologi skal ikke kun implementere strategien
Forestil dig, at direktionen bruger seks måneder på at udvikle virksomhedens strategi. Der diskuteres vækst, nye markeder, effektivisering, kundeoplevelser, nye produkter og måske opkøb. Når strategien er besluttet, bliver IT-chefen inviteret ind og får beskeden: “Her er strategien. Nu skal du fortælle os, hvordan IT kan understøtte den.”
Det er efter min mening for sent.
Teknologi kan i dag være med til at definere, hvad der overhovedet er muligt. Automatisering kan måske ændre økonomien i en proces fundamentalt. Data kan skabe et produkt, virksomheden ikke tidligere havde forestillet sig. En moderne platform kan gøre det muligt at etablere virksomheden på nye markeder langt hurtigere end før.
De muligheder opdager man kun, hvis teknologiperspektivet er med, mens strategien bliver skabt.
IT skal ikke bare understøtte forretningsstrategien. Teknologi skal være med til at forme den.
Det stiller selvfølgelig også krav til IT-ledelsen.
Hvis IT kun taler teknik, bliver IT behandlet som teknik
IT kan nemlig ikke alene give resten af organisationen skylden for at blive betragtet som en støttefunktion. Hvis IT-ledelsen primært taler om servere, storage, licenser, firewalls, tickets og oppetid, er det ikke nødvendigvis mærkeligt, hvis resten af virksomheden ser IT som en teknisk leverandør.
En CIO eller CTO, der ønsker en strategisk plads ved bordet, skal også kunne tale om virksomheden. Hvad forsøger vi at opnå? Hvor kan teknologi skabe nye muligheder? Hvor er de største risici? Hvor kan automatisering frigøre kapacitet? Hvilken teknisk gæld begrænser vores strategiske handlemuligheder? Og hvad betyder vores tekniske beslutninger for økonomi, kunder og konkurrenceevne?
Hvis IT ønsker en plads ved lederbordet, skal IT også kunne bidrage til samtalen omkring hele bordet. Det synes jeg er et rimeligt krav.
Problemet med at se IT som et cost center
Den måske største risiko ved at placere IT under et rent økonomisk perspektiv er, at succes meget let bliver defineret som, at IT skal koste mindre.
Hvis virksomheden sidste år brugte 100 millioner på IT, og vi i år kan nøjes med 85 millioner, har vi på papiret sparet 15 millioner. Det ser umiddelbart godt ud.
Men hvad hvis besparelsen samtidig betyder længere leveringstid, mere manuelt arbejde, højere cyberrisiko, større teknisk gæld og dårligere muligheder for at automatisere virksomheden? Så har vi reduceret én meget synlig omkostning og måske samtidig øget fem mindre synlige.
Det er et klassisk eksempel på lokal optimering.
Den billigste IT-organisation er ikke nødvendigvis den IT-organisation, der skaber mest værdi for virksomheden. Og hvis IT’s vigtigste KPI konstant er at koste mindre, skal man heller ikke blive overrasket, når IT med tiden kan mindre.
Omkostninger betyder stadig noget
Det betyder selvfølgelig ikke, at IT skal have et blankt checkhæfte. IT-ledelsen har præcis samme ansvar som resten af virksomheden for at bruge pengene fornuftigt. Cloud-omkostninger skal styres, licenser skal optimeres, projekter skal have en forretningsmæssig begrundelse, og initiativer, der ikke skaber tilstrækkelig værdi, skal kunne stoppes.
Men der er stor forskel på cost management og cost minimization.
Cost management spørger, hvordan vi får mest mulig værdi ud af de ressourcer, vi bruger. Cost minimization spørger, hvordan vi bruger færrest mulige penge. Det er ikke det samme spørgsmål, og i en teknologitung virksomhed kan svarene være meget forskellige.
En investering i teknologi kan sagtens øge IT-budgettet og samtidig reducere virksomhedens samlede omkostninger gennem automatisering, bedre data, kortere leveringstid eller mindre manuelt arbejde.
Derfor giver det ikke meget mening kun at evaluere IT ud fra, hvad IT selv koster.
IT er også virksomhedens risikofunktion
Der er en anden grund til, at jeg mener, IT hører hjemme højt i organisationen: risiko.
Cybersikkerhed er det mest oplagte eksempel, men langt fra det eneste. Der findes også operationel risiko, datarisiko, leverandørafhængighed, legacy-platforme, single points of failure og teknisk gæld.
Når den slags beslutninger træffes, handler de ikke kun om IT. De handler om virksomhedens samlede risikoprofil.
Hvis ledelsen eksempelvis accepterer at køre en kritisk platform uden support i yderligere tre år for at spare penge, er det ikke bare en teknisk beslutning. Organisationen har accepteret en forretningsrisiko. På samme måde bliver beslutningen om ikke at modernisere en kritisk platform strategisk, hvis den tekniske gæld senere reducerer virksomhedens mulighed for at lancere nye produkter eller ændre forretningsmodel.
Det er netop derfor, jeg mener, at nogle IT-problemstillinger hører hjemme i den øverste ledelse. Ikke fordi direktionen skal diskutere versionsnumre og firewallregler, men fordi den skal forstå de forretningsmæssige konsekvenser af teknologivalgene.
CFO’en er ikke problemet
Jeg vil gerne gøre én ting helt tydelig: Det her er ikke et angreb på CFO’er.
Tværtimod synes jeg, teknologi og økonomi bør arbejde ekstremt tæt sammen. Mange teknologibeslutninger er også økonomiske beslutninger, og cloud har gjort det endnu tydeligere, fordi arkitekturvalg ofte kan aflæses direkte på regningen.
En stærk CFO kan derfor være en fantastisk sparringspartner for en CIO eller CTO. Problemet opstår først, hvis organisationsstrukturen bygger på antagelsen om, at Finance naturligt ejer IT, fordi IT primært betragtes som en omkostning.
Det er den mentalitet, jeg udfordrer.
Jeg synes snarere, Finance og Technology bør betragtes som selvstændige søjler med forskellige ansvarsområder og perspektiver. Økonomifunktionen skal blandt andet beskytte virksomhedens kapital og økonomiske bæredygtighed. Teknologifunktionen skal blandt andet beskytte og udvikle virksomhedens digitale handlekraft.
Begge dele er strategiske.
CTO’en skal også kunne sige nej til forretningen
Hvis IT udelukkende betragtes som intern leverandør, opstår der let en dynamik, hvor forretningen bestiller og IT leverer. Det lyder umiddelbart serviceminded, men det kan være en dårlig model, fordi nogle bestillinger ganske enkelt er dårlige.
En forretningsenhed kan eksempelvis ønske endnu et specialbygget system, selv om virksomheden allerede har tre platforme, der kan løse 90 procent af behovet. Den letteste løsning for IT kan være at levere det ønskede og lade forretningen være tilfreds. Den strategisk rigtige løsning kan derimod være at sige nej.
Det er ikke nødvendigvis populært i øjeblikket, men nogen skal tage ansvar for helheden.
En CTO skal derfor ikke kun være dygtig til at hjælpe forretningen med at få det, den efterspørger. Vedkommende skal også kunne udfordre selve efterspørgslen.
En intern leverandør spørger: “Hvordan vil I have det?” En strategisk teknologipartner spørger også: “Hvorfor vil I have det, og er det overhovedet den rigtige løsning?”
Den forskel er enorm.
Teknologiledelse handler om virksomhedens handlemuligheder
Jeg synes egentlig, begrebet digital handlekraft beskriver noget centralt.
En stærk teknologifunktion gør virksomheden bedre i stand til at ændre sig. Den kan gøre det muligt at lancere produkter hurtigere, integrere opkøb, automatisere processer, anvende data bedre og reagere på nye markedsvilkår.
Omvendt kan en svag teknologiplatform begrænse hele virksomheden. Hvis enhver ændring tager ni måneder, gamle integrationer gør nye initiativer ekstremt dyre, og organisationen ikke har tillid til sine egne data, bliver virksomhedens strategi i praksis begrænset af dens teknologi.
Det er svært at betragte det som noget sekundært.
Teknologi er dermed ikke kun et middel til at reducere omkostninger. Den er også en del af virksomhedens evne til at handle.
IT skal heller ikke være kongeriget i kælderen
Der findes selvfølgelig en modsatrettet risiko. IT kan blive for selvoptaget.
En IT-afdeling, der designer løsninger uden at forstå forretningen og afviser alle ønsker med henvisning til arkitekturprincipper, er heller ikke strategisk. Den er bare besværlig.
At give IT en stærkere organisatorisk position betyder derfor ikke, at teknologien skal bestemme over virksomheden. Det betyder, at teknologiens muligheder, begrænsninger og risici skal have en reel stemme i de strategiske beslutninger.
IT skal forstå forretningen, og forretningen skal forstå teknologiens betydning. Begge dele skal kunne udfordre hinanden, og begge perspektiver skal kunne påvirke den endelige beslutning.
Det er efter min mening dér, partnerskabet bliver interessant.
Skal IT så altid referere direkte til CEO’en?
Ja, helst, hvis man spørger mig, men reelt set er svaret: Ikke nødvendigvis.
Organisationer er forskellige, og jeg tror sjældent på universelle organisationsdiagrammer. I en mindre virksomhed kan det være helt naturligt, at IT ligger under en anden funktion. I andre virksomheder kan teknologi være så afgørende for produktet, at CTO’en næsten per definition hører hjemme blandt de mest centrale executives.
Det vigtige for mig er derfor ikke den præcise streg i organisationsdiagrammet. Det er, om teknologien har en reel strategisk stemme.
Hvis virksomheden reelt betragter IT som strategisk funktion, bør teknologiperspektivet også være repræsenteret, når de store forretningsmæssige beslutninger bliver truffet.
Er CTO’en med, når strategien bliver formet? Kan IT udfordre investeringer og forretningsbeslutninger? Bliver teknologiske risici behandlet som forretningsrisici? Diskuterer ledelsen teknologi som mere end bare budget og drift?
Hvis svaret er ja, betyder rapporteringslinjen måske mindre. Hvis svaret er nej, har man efter min mening et problem, uanset hvad der står på visitkortet.
IT skal være en selvstændig forretningssøjle
Jeg synes derfor, virksomheder bør stoppe med automatisk at betragte IT som en hjælpefunktion, der naturligt ligger under noget andet. Teknologi fortjener sin egen søjle, ikke fordi IT nødvendigvis er vigtigere end alle andre funktioner, men fordi teknologi er blevet så integreret i virksomhedens evne til både at fungere og udvikle sig, at den ikke længere kan reduceres til en post på omkostningsbudgettet.
Finance har sit perspektiv. Sales har sit. Operations har sit. People har sit. Technology bør have sit.
De stærkeste virksomheder opstår efter min mening, når disse perspektiver mødes på samme niveau og sammen former virksomhedens retning. For i en moderne virksomhed er spørgsmålet ikke længere kun: “Hvordan kan IT understøtte forretningen?”
Et mindst lige så vigtigt spørgsmål er:
“Hvilken forretning kan vores teknologi gøre mulig?”
Hvis virksomheden aldrig stiller det spørgsmål, risikerer den at betragte en af sine vigtigste strategiske kapabiliteter som endnu en udgift, der bare skal minimeres.
Og det kan vise sig at være en meget dyr besparelse.